在“全民创业、万众创新”的形势下，每天都有创业企业成立和涌现，社会资本也在不断地追逐和投入创业企业，而无论创业者、投资人、政府、顾客，一致的观点是：创业团队很重要，同样的创意，交到不同的团队手上，得到的是完全不同的结果。
那么，如何搭建创业型团队，作为人力资源顾问、曾经的创业者和投资人，笔者也有一些心得，与大家分享。
基本素质
说到创业型团队的人才结构，有时，我们不得不承认，创业是机缘，团队的组成有很大的偶然性，有时是无法选择的。但团队总要扩大和发展，在扩张的过程中，以下原则还是可以作为选人的参照的。
满足创业公司用人的共性标准是前提，这里提出“五大标准”：
第一， 业务能力，创业团队不能、也不可能养闲人，要么在销售，要么在技术，核心人员必须有很强的业务能力。
第二， 价值观，也就是我们通常所说的“志同道合”，大家看待事情的观点应当是一致的，比如，如何看待赚钱与事业的问题，如何看待技术与市场的问题，如何看待事业与生活的问题等，这些都是在创业的过程中大家一定会面对的问题，这方面观点不一致的团队走不远。
第三， 投入度，也就是大家对这项事业心理上的投入意愿，包括资金上的投入、放弃自己的工作，以及放弃大量的业余时间和家庭生活，这个方面，团队成员必须有思想准备，如果准备不充分，或者大家的投入度长期不同，都会带来团队其他成员的不满。
第四， 合作性，由于创业初期团队的分工不会、也不可能非常精细，有事往往是大家一起插手做，在这样的情况下，能够与其他人协同工作，是一个重要的前提。
第五， 资源条件，创业的过程本身就是一个资源聚合的过程，创业团队成员自身最好是具备某些资源，或者对接资源的可能性，比如：你创业的是一个钓鱼项目，那你的团队中有钓鱼协会的成员可能就会有很大的帮助。
整体结构要求
对于整个创业公司来说，人才的整体架构方面也有四个方面需要考虑：
第一，创业型公司，人员的配备应以首先满足前端为主。所谓前端，主要是市场部门，根据业务性质的不同，也有部分企业是技术和开发部门，要实现技术、市场、运营三支队伍的较好平衡。没有市场就没有一切，也不可能找到真正的客户价值，这个方面，创业型公司需要特别注意。
第二，创业型公司，组织配备应精简高效、责任明确。一个好的组织是成功的一半，有的创业企业建立了很多的部门，设立了从总经理、总监、部门经理到主管的多个职位层次，这些都非常不必要，部门越少越好，层次越少越好。再有就是职责问题，创业公司职责必须清晰，不能存在“扯皮现象”或者职责的“中空地带”。
第三，创业型公司，人员配备上要实现良好的新老搭配，形成合理的“组织年轮”。随着队伍规模的扩大，新的人员不断加入，要掌握好这个节奏，避免在一个时间、一个部门、一个分支机构全部是新人的局面，这样不利于公司文化、技术、服务品质的连续性，新老的适度搭配很重要。
第四，创业型公司，要合理控制人工成本。所谓合理控制，不是平均控制，对于核心的人才仍然可以高成本引进，而对于非核心岗位，应当严格控制，包括使用社会力量，看到很多创业企业拿到投资之后疯狂扩招，而完全无视成本，这是有很大问题的。
不同发展阶段人才队伍的优化调整
笔者认为，对于创业公司的发展，可以归纳为四个阶段，四个阶段的人才队伍的经营管理，体现出不同的要求：
一、种子期：这一阶段的创业公司，还只是一个很小的创业团队，商业模式设计出来还未得到市场的验证，业务收入可能很小、甚至没有，这个阶段在投资领域通常是天使轮。
在这个阶段的公司，人才队伍管理的核心是：“找到尽可能好的人，付出尽可能低的直接成本。”因为，这个阶段企业的资源是非常少的，但要做的工作非常艰巨，有限的财务资源要保证用到市场、开发等基本环节，团队有时都是没有薪水的或者给以股权。
二、商业模式形成期：这个阶段的创业公司，业务模式已经初步展开，已经能够取得一定的业务成果（比如：销量、用户注册数等），商业方向、模式已经经过验证是可行的，这个阶段后期，部分企业可以拿到A轮融资。
在这个阶段的公司，人才队伍管理的核心是：“积极引进专业人才，适度付出成本。”因为，这个阶段的企业已经具备一定的业务实力，从市场和客户的要求来说，也需要公司的业务、产品更加专业化，原有的创业团队也经过了一段时间的整合，是时候吸纳和引入关键人才、扩大业务团队，特别是引入制约企业发展的瓶颈环节的关键人才。
三、商业化期：这个阶段的创业公司，有了相对成熟的业务模式，有了资金的支持，是要迅速形成业务规模，形成自身优势和竞争能力的阶段，可以考虑市场地位、占有率、增长率的阶段，这个阶段后期，企业一般可以拿到B轮融资、引进战略投资甚至进入IPO准备阶段。
在这个阶段的公司，人才队伍管理的核心是：“按照市场化标准引进职业经理，补充团队不足。”因为，这个阶段的企业进入快速扩张，面临与行业既有竞争者的直接竞争，人才队伍是否成熟、专业化、有竞争力，成为企业规模化发展的关键，因此，应当不遗余力地、按照市场化的标准甚至高于市场化的标准延揽和引入关键人才，避免人才跟不上业务发展要求的局面。
四、规模化期：这个阶段的创业公司，已经不能叫创业，因为已经是领域内的成熟、成功企业，需要解决的三大问题是打造竞争力、业务创新、组织优化与变革，文中所说的滴滴打车，我认为恰恰处于这个阶段。
在这个阶段的公司，人才队伍管理的核心是：引进优秀的经理人、技术专家和国际性人才，塑造团队的凝聚力、战斗力和领导力。因为这个阶段的企业已经走在行业的前列，已经进入激烈的竞争局面，在关键领域人才是否充分，领导层是否具备企业家精神、创新能力与领导力，将成为影响企业未来发展的关键因素。
创业公司的发展犹如儿童的成长，具有典型的阶段特征，不同的阶段采用不同的人才策略，这非常重要，也是直接关系到创业成功的关键。
