随着苹果迎来全盛、三星阶段性下滑，国产厂商悟出：单纯做硬件没有前途，做生态才能确保盈利与想象空间。
比如乐视，就画了一张生态大饼。乐视提出，要“打破硬件边界、UI边界、内容边界、应用边界，打破整个产业链中的创新边界”，并表示其盈利将来自乐视的内容收费与会员费。乐视手机的本质，是想让手机成为一只廉价但会生蛋的母鸡，手机内有收费内容，乐视将之打包销售给手机用户，这是国内手机行业已被讲得烂俗的生意，其本质跟小米软件生态的愿景没有太大差别。
在这里，笔者想通过索尼的部分历史轨迹探索并反向追问，那些缺乏硬件技术与根基的生态型手机公司到底会不会成功？众所周知，索尼曾经以技术打天下。但自2008财年起，索尼就连续7年亏损。截至目前，累积亏损额已超1万亿日元，目前索尼已经停止中国市场的手机研发，甚至以不断卖办公楼来填补亏损的黑洞。
成功：技术优势契合了市场需求
索尼当初的成功是因为技术。它本质上是一家硬件公司，其成功是独到的技术优势匹配了市场需求。但其失败却在于，公司管理与战略开始轻视硬件与产品本身的价值。
要知道，索尼辉煌时期的畅销产品大致都与技术领先有关。1997年之前，购买了高清电视机的日本用户对画质不满意，索尼将搭载了DRC技术的平面电视“WEGA”推向市场。而平面显像管的易观赏性以及DRC技术所带来的高清画质，得到了消费者认可，WEGA电视成了热销产品。
另外，索尼的标志性成功产品Walkman（随声听），曾经也风靡一时。Walkman的畅销正源于其技术创新领先，它让原本只能在室内才能欣赏到的高音质立体声音乐，打破地域局限，让用户随时随地都能欣赏到。当时的索尼不断改善产品功能，更新版本，使头戴式立体声收音机的体验与音质几乎无可匹敌。而索尼曾经的Playstation游戏机，一面世也是“革命者与颠覆者”形象，它确立了行业标准，声誉一度与任天堂并驾齐驱，其独特的工业设计与技术也让索尼打响了视频游戏品牌。
转折点：轻技术，玩生态
许多人可能认为，索尼的衰败源于其沉醉于硬件做工的打磨，使得技术匹配不了用户需求，加之软件生态落后，导致其在移动互联网时代落败。事实上，索尼的失败恰恰在于，想打破自己在日本作为技术型电子厂商的形象，并倾向于建立软硬件生态的战略思路。
根据《死于技术：索尼衰亡启示录》一书中描述：“索尼自斯金格担任CEO以来，便开始放弃电子业务，计划转型为一家涵盖内容以及网络业务上的娱乐公司。”之所以这样做，源于斯金格认为索尼品牌形象在美国是索尼影视娱乐公司，而不像在日本是硬件公司。因此，斯金格一直在推动“硬件与软件融合”的生态。该书还提到：斯金格以及追随他的高管们都认为，“数码时代到来后，技术差距就小了，从而得出硬件不能确保利润的观点。”并且认为，“家电、手机等硬件只不过是连接网络的终端，更有价值的是网络业务与构筑网络业务的商业模式。”
我们看到，索尼后来的战略即开始拥抱互联网，玩生态。
索尼在2010年与谷歌合作推出索尼互联网电视。但索尼互联网电视是以谷歌Android操作系统为基础，通过互联网传输电视节目只是Google TV的战略之一，谷歌做的是开放平台，即能加入Google TV战略的合作厂商并非索尼一家。索尼互联网电视因此丧失了产品差异性，而被迫卷入价格战中。
索尼的另一款产品3D电视的日子也不好过。3D技术当时早已存在，索尼也丧失了人无我有的优势。
另外，在电视领域，LG等韩国厂商的实力不断增强，推出的3D平板电视、液晶高清4K电视等产品，都比索尼更为耀眼。而索尼偏离技术轨道后，甚至认为“索尼应该卖掉电子业务，投入到由网络内容搭建的娱乐事业中去。”当索尼不再以独特技术为公司的核心价值理念时，大量工程师找不到自己的位置，继而纷纷离开索尼，致使大量技术人员流失。
值得注意的是，自从放弃自身硬件优势转而投向软硬件融合战略之后，索尼的产品线还在不断延伸。但是，因其战略不认可硬件价值，只是将硬件作为其商业模式中的一个终端，因而导致索尼后来鲜有产品具备驱动品牌上升的核心竞争力。
教训：无高品质产品，丧失品牌溢价
可以看出，索尼在软硬件融合过程中的失败，在于轻视原本拥有的硬件优势，进而导致产品丧失品牌溢价。索尼软硬件融合若要做出成效，关键在于融合过程中或者之前，软件与硬件都需要做出高品质产品，这样才能确保生态价值，但索尼却两头落空。要知道，只有领先的技术、产品与产业链上游的掌控力，才能确保品牌溢价，进而重塑商业模式。
看看苹果就知道，苹果是“系统+硬件+互联网服务”的结合，iOS系统为核心的软件生态是其关键资产，但前提是具备优质的硬件资产。苹果公司2014财年的营收中，98%以上来自于硬件。另外，无论是之前的指纹解锁技术，还是日前苹果获得的新专利，包括“跨设备分享位置信息”的专利授权，以及在iPhone摄像头方面的新专利――“三色分光摄像头模块”等，都与硬件技术创新有关。这也恰恰证明了，高品质硬件与独到领先技术，才能确保产品的品牌溢价与软硬件一体化生态的价值。
反观国内的乐视与小米，它们的硬件产品线也在不断扩展边界。比如乐视的内容业务包括视频、音乐、影视等，硬件业务包括乐视电视、盒子及乐视手机、汽车、OTT盒子等电子配件产品。而小米目前的软件生态战略，之所以迟迟看不到盈利的苗头，在于其广泛的硬件布局并不能赋予其高品牌溢价，只能陷入价格战。乐视、小米的生态战略，与当初索尼软硬件融合战略有一定相似性，但是，索尼在软硬件融合过程中最终失败也在于此。
反思：绕过产品布局生态，将成空中楼阁
国产手机厂商更多偏向于走捷径，绕过技术与产品本身，倾向于布局一个所谓的“软件或内容生态”。但国产手机又缺乏做生态的两大基石：硬件垂直一体化供应链的掌控力和操作系统，这些上游层面的掌控力依然在苹果、谷歌与三星的手里。
于是，国产厂商只能通过构想一个商业模式来“圈”用户，手机硬件由供应链上数十家甚至数百家厂商提供各种零部件；手机产品则由方案厂商与优化厂商来组装；手机厂商在外观设计、Android定制系统优化方面做文章。而在上游供应链、操作系统、技术优势等均是空白的情况下，秉承索尼当初认为“硬件是连接网络的终端，更有价值的是网络业务与构筑网络业务的商业模式”类似的观点，必然会陷入永无止境的价格战之中。而且，随着用户品牌意识提升，价格战越来越难以奏效。
做手机，首先要围绕硬件本身创新设计，继而以此为核心规划生态布局，而不是直接跳过产品本身做生态。苹果之所以畅销全球，在于其品牌与产品本身让消费者自我感觉价值被提升，这与产品品质、价值以及传递的品牌信息息息相关。而生态也是基于产品品质与核心竞争力基础上的布局，对其品牌溢价有锦上添花的作用。在独特技术基础上的硬件品牌与操作系统等产业链上游均不占主导地位的前提下，进行所谓的生态布局只是空中楼阁，颠覆当然也无从谈起。
索尼曾经凭借硬件创新技术，做出了许多高品质、拥有独特技术、设计优势的产品而傲视全球，被称为“技术的索尼”。但索尼试图搭上互联网便车，构建软硬件融合模式，轻视硬件与产品本身的价值，导致索尼继Walkman、特丽珑彩电等产品之后，再无让世人惊艳的产品问世，以致最终步入平庸，继而衰败。曾经被乔布斯认为“神一样公司”今天仍在不断坠落，其内在深层缘由，值得国内伪“生态型”厂商们好好反思。
