摘要 当今，几乎所有的大型 企业 都在走多元化 发展 的道路。据统计，在美国最大的5000家 工业 企业中就有94%的企业从事多元化经营；另据资料表明，全世界最大的50家石油公司中，有46家实行多元化经营[1]。运营良好的多元化经营策略是企业发展壮大的良策，但盲目的多元化经营又使很多的企业沦入困境，成为制约企业发展的瓶颈。因此，企业在选择多元化经营战略前，必须结合内部条件和外部环境进行 分析 。
关键词 多元化战略 核心竞争力 内部条件 外部环境
Abstract For bEing，almost all of the lager-scale enterprises adopt the multi-industry stratagem，there were 94% enterprises，of 5000 biggest enterprises，adopted the multi-industry stratagem；At the same time，there were 46 oil-enterprises，of 50 biggest oil-enterprises，adopted the multi-industry stratagem. As we know，the multi-industry stratagem is power to a company’s development which can make it progress quickly.Meanwhile，it can make an enterprise from well to bad also if they use it blindly. All of this require us used it carefully.
Key words The multi-industry stratagem The core ability of compete The external circumstance The inner conditions
一、引言
巨人集团创业初期依靠开发电脑软件，曾经创造了3年发展速度超过500%的奇迹。1993年，随着西方国家向 中国 出口 计算 机禁令失效，市场竞争更加激烈，巨人集团在主产业(计算机)尚未稳脚的时候，就遇到中国电脑业的灾难年。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点，巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，危机终于爆发。
二、巨人集团多元化战略失败的原因
(一)内部原因
1.多元化经营使其失去了原有核心竞争力 2.不相关联的多元化经营没形成规模效应
技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术开发成本加大。
管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。
3.盲目的多元化经营使其步入财务困境
巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受 影响 。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
(二)外部原因
对所进入新的行业缺乏全新的理解。
1.从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观 经济 环境影响很大。同时，资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。
2.生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
三、 企业 多元化战略成功的条件
(一)内部条件
1.企业已培养了自己的核心竞争能力
纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、 中国 的海尔集团，它们都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略，而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。因此，企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力。这应该是企业能否进行多元化经营的重要条件。如何评价企业是否有核心竞争能力，主要看两个方面：一是有核心的技术；二是有核心的管理能力。只要一个企业或者企业集团有了这两个方面的能力，就证明已经在该行业具有了自己的核心竞争能力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基。
2.多元经营的行业应具有相关性
行业的相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟， 发展 壮大。
3.财务结构稳健具备了实施多元化战略所必须的剩余资产
企业进行多元化经营战略是需要资金的。如果一个企业连现有的产业，资金都捉襟见肘，经常陷入财务危机，遑论多元化经营战略。也就是说，企业只有具备多余的资金，而且这些资金在 目前 的产业、产品结构中无法充分利用，才可以考虑多元化经营。这要把握几点：一是企业的资产负债率较低；二是企业剩余资源比较多，资源不能得到最有效的利用；三是企业资产的流动比率高；四是现有产业和产品组合的现金流比较多，或者说利润比较稳定；五是有较稳定的资金筹措来源，多元化经营是一个需要大量资金的战略选择，光靠自有资金是无法满足需要的。因此企业还必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危机。
(二)外部条件
著名 经济 学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有 问题 了。”所以，如果准备进入的行业和产品供不应求，对于这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，几乎无一例外取得了成功。因为具备了多元化经营的良好外部环境。对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。
参考 文献
[1]林忠，赵峰.多元化经营宜慎行[N].光明日报，1998-4-17.
[2]谢武，陈晓剑.我国企业实施多元化经营战略所形成的空间结构形态 分析 [J]. 工业 企业管理，2
(4):23~27.
[3]厉以宁，曹凤岐.中国企业管理教学案例[M].北京：北京大学出版社，1999.10.
