作为财会界的传奇人物，马传骐凭借全球化视野、创新性财务管理理念以及丰富的理论和实践经验，在北汽集团发展建设中不断挖掘驱动经济增长的机会，在财务推动企业经济发展中做出了突出成绩。
一、脚踏实地，推进集团化财务管控体系建设
北汽集团不断地发展，给集团财务管控带来了很大的挑战，主要表现在：经营规模不断扩大，管理链条延长导致信息传递的准确性和及时性越来越差；管理幅度越来越大，复杂程度不断增强；管理风险越来越大。针对这种情况，在马传骐的引领下，集团明确了财务管理要达到的目标：通过资源的集中共享来实现整体业务的成本、效率最优化；通过业务的协同来实现竞争能力的最强化；通过健全的风险防范体系来规避因集团规模日益扩大所带来的信息黑洞，避免投资和经营的损失。在对理论和现实充分分析研究的基础上，提出了符合北汽集团特点的集团财务管控模式。该模式概括为：以“集中共享创造价值，服务协同提升能力”的理念，完善一个体系、建立两个中心、打造三个平台、实现管理四化。完善一个体系是建立完善的集团全面预算管理体系；建立两个中心是建立资金集中管理中心和风险监控中心；打造三个平台是形成规范化的制度平台、现代化的信息系统平台和财务人员培训与交流平台；实现四化是通过一段时期的努力，实现北汽集团的财务管理水平国际化、财务管理手段信息化、财务管理流程规范化，财务管理人才精英化。
二、放眼全球，助力集团成功整合海外资源
北汽集团是国内最早建立合资企业的大型汽车集团，与国际著名的大型汽车公司保持了广泛而深入的合作。多年来，马传骐作为财务负责人主持参与了北京奔驰轿车项目、克莱斯勒轿车项目、收购萨博知识产权、收购荷兰英纳法天窗集团、收购威格尔变速箱、北汽集团与德国戴姆勒集团战略合作等多个大型合资合作、海外并购项目的谈判和实施工作。在多年的国际合作中，他充分运用丰富的实践经验，注重吸收和掌握国际财务管理知识，练就了敏锐的洞察力和全球化的视野。
长期以来，北汽集团的技术研发能力一直是个短板，制约着公司未来长远发展，受制于此，北汽自主品牌汽车的发展几乎是个空白。2009年国际金融危机对世界经济发展造成巨大影响，国外汽车厂商也受到了极大的冲击，此时，包括马传骐在内的北汽集团领导层认为这是进行海外并购，获取先进技术的绝佳时机。几经波折，北汽最终确定了以现金交易方式收购瑞典萨博汽车知识产权。马传骐作为收购项目主要负责人，负责资产价值评估、交易架构设计、项目融资等工作。在交易定价上，针对缺乏国内相关交易案例的状况，大量收集业内信息，从自主研发成本、预期收益、时间价值、可比交易价格等多个角度对交易资产进行了评估，为董事会决策提供了充分依据；在融资方案和交易架构设计上，针对时间要求紧迫、国内审批程序复杂难以满足进度要求的情况，马传骐凭借自身的专业判断和在业界的影响力率领专业团队研究各种融资方案，在对各种融资方案进行分析论证的基础上，确定了采取“内保外贷”的方式，通过设立北汽香港公司在香港组织银团贷款的融资方案，在两周时间内成功组织完成了2亿美元银团贷款。通过创新融资模式，集团境内外公司联动，保证了海外收购项目顺利完成。这种融资方式的创新，取得了四个方面的效益：一是大大缩短了贷款申请时间。将贷款审批时间从一个月缩短为两周，确保了成功实施海外收购的时间要求；二是大大降低融资成本。利用境外美元利率低的特点，年贷款利率比采用本币方式降低了3个百分点左右，每年节约融资成本4000万元；三是充分利用外币汇率优势。人民币对美元的升值将是大势所趋，即使按照普遍预测的较小的升值幅度，人民币升值也将会使此次贷款成为无息贷款；四是降低税收成本。利用香港与瑞典和大陆三者之间的税收协定的差异，节约了近3000万美元的税收成本。基于上述特点，该融资项目被《证券时报》评为2009年度最佳海外融资案例。
身为财务负责人，马传骐虽然对风险控制十分关注，但是他并不墨守成规，而是勇于创新、敢于创新，为企业发展献计献策，努力实现财务价值创造，北汽集团与德国戴姆勒集团合资合作模式的重大创新就是一个成功的案例。
通过签署一系列协议，北汽与戴姆勒在资本、技术、业务等方面实现全方位深入合作，也为北汽股份上市扫清了最大障碍。“北戴合”项目的成功落地，是对中国合资合作模式的重大创新，对国内汽车行业深化合资合作具有重要示范和借鉴意义。这一系列大动作被业界称为“中国汽车资本运作的完美案例”。
四、不畏强手，使企业获得巨额赔偿，维护国有资产权益
2007年，北汽集团的合作伙伴德国戴姆勒集团实施分拆，戴姆勒集团将旗下克莱斯勒汽车公司出售，因而导致双方的合资公司北京奔驰刚刚投产的克莱斯勒轿车项目车型（300C、铂锐）无法获得后续的技术、销售等支持，产品销售一落千丈，北京奔驰陷入巨额亏损的困难境地。为维护国有资产权益，保障北京奔驰的未来发展，2008年北汽集团就戴姆勒集团分拆给北京奔驰造成的损失问题正式向戴姆勒集团提出赔偿要求，马传骐作为谈判组负责人全面负责谈判工作。他带领工作团队，在熟悉中国会计准则和国际会计准则基础上，从合资公司项目资产、存货、供应商、经销商及未来经营发展等多方面进行了全面细致地分析评估，逐笔提出了损失金额和赔偿理由。经过与国际谈判对手极为艰苦的谈判，在充分的事实和依据面前，最终使戴姆勒集团同意将赔偿总额由最初的人民币42亿元提高到67.27亿元，最大限度地维护了国有资产权益。此举被赞誉为“中国第一赔”，马传骐也因此受到北京市政府、国资委的特别嘉奖。
五、拓展渠道，以低成本融资保证发展建设的资金需求
作为国家汽车产业政策重点支持的大型汽车企业集团，北汽集团近几年取得快速发展，经营规模不断扩大，经营实力不断增强。同时大量新建项目也面临着巨大的投资需求，“十二五”规划期间总投资将达800多亿元，如何保证低成本筹集资金是摆在集团财务负责人面前的重要任务。对此，在马传骐组织领导下，在融资模式上不断创新，多渠道、低成本筹集资金。
第一，充分发挥集团融资优势。针对原来所属企业债务融资各自为政、无法发挥集中谈判优势致使融资成本较高的弊端，组织实施了由集团牵头统一谈判的债务融资模式，发挥集团在筹资中的整体协调作用，近两年共组织完成4个银团贷款项目，筹集资金200多亿元，同时发挥集团整体谈判优势和规模议价能力，使银行贷款利率水平普遍下降了5-10%，节约了大量融资成本。这种操作模式不仅得到了所属全资控股企业的大力支持，也得到了合资企业外方的充分认可，使中方在合资企业中话语权得到了提升。
六、搭建平台，组建财务公司大力推进资金集中管理，挖掘新的利润增长点
北汽集团财务公司的成立，搭建了集团内部成员企业间资金结算、资金集中管理和融资平台，有效地解决了集团内部资金存贷双高的问题，大大提高了资金的使用效率和收益水平。财务公司正式运营两年多，发展势头良好，2013年资金归集规模达135亿元，实现营业收入3.6亿元、利润1.9亿元，成为北汽集团新的利润增长点。依托北汽集团的良好发展形势，在马传骐的引领下，财务公司未来将逐步向汽车金融、汽车租赁、汽车保险等更深更广的业务领域拓展，打造成为立足北汽、面向全国的汽车金融服务平台。
