三月，春节后的第一个完整工作月份，万物复苏，人心思动。员工年终奖拿过了，跳槽的心思开始活跃起来。作为公司人才管理的主导部门，人力资源部也需要在新春伊始时进行思考，跳出往年“兵来将挡，水来土掩”式的被动招聘模式，做些新的尝试。
首先，我们看看现在的招聘经理都在忙些什么――
HSGL是一家装备制造的公司，这几年公司规模快速扩张，人员的缺口越来越大，公司在招聘方面确实沉积了不少问题，具体来说，有四个方面比较突出：
●招聘工作不成体系，日常流程混乱，在众多子公司中，有些是与总部共同发展壮大的“嫡系部队”，但更多的都是后来组建的“非正规军”。由于“出身不同”，各子公司的管理水平差距较大，管理风格也不统一。
●各子公司同类职位招聘没有统一标准，各种录取要求并存，基本上由领导决定。
●通常使用典型的“响应式招聘”方式，即出现用人需求时才临时发放招聘信息。
●近期，核心人员特别是研发人员频频被竞争对手“挖角”，公司在各个渠道发了不少招聘广告，但收到的简历却很少。
HSGL不是唯一一家面对这些问题的公司。大多数公司的人力资源工作者（以下简称“HR”）常年疲于奔命：一方面，所在公司本身离“最佳雇主”的标准相去甚远，那些“高大上”的薪酬福利显然只能是个传说;另一方面，公司也没有额外的资金计划用来效仿Google的高福利模式。如此，自然缺乏吸引人才加盟的招聘特色。
招聘，是一项严谨按照周期开展的基础性工作。正如各公司开展销售活动前一般会进行的市场分析环节，由市场部先通过调研确定目标客户群体和重点开发的市场，再制定恰当的渠道管理方式和市场营销方式来打动客户，最终实现销售一样，招聘的管理也应有章法、有重点地布局和实施，摆脱“撞大运”的盲目出击，正所谓“先定大局，谋而后动”。笔者建议人力资源部按照以下四个步骤实施核心人才招聘布局。
第一步：界定核心人才
核心人才，特指在关键岗位任职，对公司影响较大的人才，一般从战略和稀缺两方面衡量，通过分析其对公司的贡献和影响力大小判断是否为核心人才。
任何管理实践都有前提，招聘工作亦是如此。各公司由于战略发展阶段和人才储备等前提的不同，在招聘时也应对人群的选择有所侧重，即使是招聘相同岗位的人员，不同行业的人才紧缺程度也有所不同，因此，HR需动态地界定核心人才的招聘标准。
与此同时，企业人力资源负责人或招聘经理需要思考以下问题：
●公司三年内的战略重点是什么？
●对人才的需求改变了多少？
●哪些人才是目前本公司相对稀缺的？
●有没有制约企业战略目标达成的行业型人才“瓶颈”？
●公司进行核心人才布局的目的是实现战略意图，还是打击竞争对手？
通过以上五个方面的分析，HR就可以清楚地界定哪些人是公司当前和未来一段时间招聘的重点。
第二步：实施人才寻访
在有针对性的人才寻找手段中，“寻访”不失为
一种恰当的方法。此处实施的人才寻访是指公司内部招聘人员利用猎头的常用方法寻访人才，以找到公司当前和未来紧缺职位的候选人。
企业招聘的常见问题是缺乏对招聘渠道的可行性分析。HR收到业务部门的用人需求后，会直接利用现有招聘渠道发布招聘广告。然而，这些现成的招聘渠道未必可靠。在招聘效果不佳时，HR常常把原因归结为外部因素，如招聘淡季等，却往往忽视了不同岗位的候选人有其特有的活动范围和信息接收渠道。例如，假设企业需要招聘一个粘度计销售代表，如果HR在招聘网站或招聘会发招聘广告，就如同“撞大运”，原因在于粘度计销售代表是一个冷门职位，以上招聘方式显然都不太合适。但如果HR通过展会或经销商，则可能比较容易找到合适人选。在常用的招聘网站发布广告招聘初级会计则是可行的方法，通过会计从业资格证书培训机构也是不错的备选渠道。
至此，我们知道了企业需要哪些人，也知道了这些人在哪里，那么如何与他们接触呢？除了参加展会、行业活动外，有两种常用方法可供HR参考。
人才推荐。又称“熟人推荐”或“转介绍”。人才推荐符合“六度空间理论”，此种方式与传统的广告招聘相比成功率更高。《关键人才决策》的作者费洛迪分享了让他使用起来得心应手的招聘方法：“在我为机械领域的某家公司搜寻工程师时，通过一位该领域专家朋友的帮助，我得到了一份核心人才的清单，这份清单非常高效地帮助我完成了工作。”从操作层面来看，各招聘网站都可以下载应聘者简历，也有一些猎头分享候选人列表。通过简单分析确定目标公司，寻找到几个推荐人并不困难，关键是要和推荐人建立较好的关系，让其帮助进一步介绍人脉或推荐合适的候选人。
社交网络。社交网络的出现让HR寻找行业专家的过程变得更加快捷和便利，借助社交网络招聘可以说是招聘经理的必备技能。以LinkedIn（领英）为例，目前其汇集了各行业的专业人士。如果需要招聘一个医药的大区经理，HR可以在这个平台上添加一些医药领域的猎头，并关注一些目标公司。猎头的职业性质决定了其往往比较乐于与陌生人建立联系，即HR容易通过这些猎头发展出“一度人脉”，领英等职场社交网站的筛选和推荐功能可以在完成上一步后有效推荐合适的“二度人脉”，HR可以通过这些“二度人脉”添加行业猎头和众多的行内关键人士，快速地与更多专业人士建立联系。通过这种方式，HR被拒绝的概率也会大大降低。其他职场社交网站，比如“脉脉”等也可以作为备选。
第三步：绘制人才地图
在完成以上步骤之后，HR还可以制作“人才地图”。通过人才盘点，HR可以得知公司紧缺的核心人才有哪些，通过人才举荐可以了解这些候选人的分布情况和目前的工作状况，甚至可以了解到为了招聘核心人才要付出的成本。在此基础上，HR就可以绘制该领域的核心人才分布图，建立核心人才库。人才库的建立利于后续的候选人脉关系维护，以便在核心人才紧缺时及时增补人员。
所谓“人才地图”，是由公司界定标准的核心人才外部分布图。HR可以通过制作本行业核心人才通讯录的方式绘制人才地图。首先，通过人才寻访，完成各公司通讯录的收集和核心人才的搜寻工作，通讯录可以根据公司需求设置多个要素，包括联系人姓名、联系方式、当前公司、职位、个人履历、核心信息备注等。然后按照专业领域汇总人才，并详细备注专业等级、稀缺性等级、员工竞业限制信息和个人意向等信息。最后，根据以上分析按照等级分布和专业领域绘制分布图，并将其用作招聘备选。
第四步：制订管理计划
完成前三个步骤，HR也许会产生一种“天下英雄尽入吾彀中矣”的感觉。然而，现实远没这么简单。我们会发现这些备选人才并非都有意应聘，或者其换工作的时机未必和公司需求匹配。因此，HR需要与候选人建立一种半公半私的关系，并实时更新候选人动态，以维系彼此之间的联系。有时，现有的备选候选人不能满足公司招聘需求，那么HR就需要采取3B（Build、Buy、Borrow）中的Buy（即招聘）之外的两个“B”了。Build，即企业自主培养人才，这是一种组织内部造血、自身发展的模式，管理培训生就是典型的Build模式。Borrow，即一种借用外脑、利用咨询公司的力量提升组织领导力的模式。在这里需要特别强调的是，在人才寻访和绘制人才地图阶段，如果HR发现企业内部缺乏成熟人才时，需要优先采取Build模式，即先培养所需要的核心人才，再从内部或者外部招聘具有潜力、值得培养的人。
