在人力资源决定企业发展的时代背景下，优秀的企业要在人才竞争中保持优势、占据主动，就应该更大范围得拓宽人才招聘的视野，人才的搜索需要扩展到更加广泛的领域，采取更多渠道、更科学的方法。但是从我国市场经济发展的阶段性出发，我国企业在人才招聘过程中还存在的较为普遍的招聘理念科学性欠缺、招聘渠道单一以及人才管理科学性不足引发人才频繁流失的问题，需要通过科学、有效的途径加以克服。
【关键词】企业 人才招聘 科学管理 企业文化
对于企业而言，招聘到适合企业长远发展的优秀人才是人力资源部门最为关心的问题，这是一项既复杂又极具挑战性的工作，需要我国在社会主义市场化进程中不断克服困难，提高招聘的有效性和科学性。
一、人才招聘及方法
（一）人才招聘
人员招聘是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称，是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证，企业及时进行寻找、吸引并鼓励符合要求的人才，到本组织中任职和工作的过程，是组织有序运作中非常重要一个重要环节。
人才的招聘与选拔，是企业人员配备中最关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。“得人者昌，失人者亡”这是古今中外都公认的一条组织成功的要诀。
人才招聘即组织通过劳动力或人才市场获取人力资源的活动。它是组织根据自身发展的需要，依照市场规则和本组织人力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒介，向目标公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用组织所需人力资源的全过程。作为人力资源管理中的重要环节，人才招聘涉及规划、途径、组织和实施等许多方面。它是组织获取人力资源的第一环节，也是人员选拔的基础。
（二）人才招聘的方法
（1）价值需求测评。价值需求测评，可以清晰地反映出状态和潜在的需求倾向，能分析应聘者的价值需求与所申请岗位是否吻合，以降低招聘的主观性。
其作用主要通过两个方面来体现：一是其结果反映的是该应聘者的价值需求与所申请的岗位之间的吻合程度，以及应聘者的个人发展方向，吻合度高的应聘者优先考虑录用。其二是可以帮助企业分析工作人员的各个方面，包括：敏感需求分析、未来三年走势分析、思考模式分析、规范化管理指数、优势特征、目前状态分析等。但是在具体操作中应该特别注意三个方面的问题：第一，价值需求测评不代表应聘者的实际能力，它反映的只是应聘者的价值需求，希望朝哪个方向发展以及状态；第二，价值需求测评建议主要运用在招聘环节，针对现有人员无论其需求测评结果如何，都不会对现有任职情况产生影响，意义不大；第三，价值需求测评结果会随着阶段不同发生变化，价值需求测评是对现阶段情况的反映，人在不同的阶段所测出的价值需求测评结果会有一定的差异，尤其是目前状态的显示，但差别不会太大。
（2）评价中心技术。作为新兴的人才测评方法，评价中心技术不同于使用频率较高的简历筛选、结构化面试等，它是在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。
完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。
评价中心的最大特点是注重情景的模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。因此，这种方法一般在特殊领域和大型国家化企业中使用较多，而对于一般的小型企业往往使用较少。
二、企业人才招聘的现状及存在的问题
人才是企业在激烈市场竞争当中利于不败之地的必备武器，近些年来越来越受到企业的重视。
（一）人才定位不准确
我国企业在人才招聘当中受市场发展自身盲目性的影响和制约，对于人才招聘缺乏整体的规划，对企业相关岗位所需要招聘的人员缺乏准确的定位以及相应的招聘标准。目前，仍有一部分企业一味地倾向于招聘重点名牌学校毕业的学生，而对于应聘者是否真的适合于企业自身的发展，是否真的是企业所需要的人才并没有充分地加以考量。
人才的招聘必须与企业自身的发展达到高度的吻合，这不仅仅是技术层面的问题，更是经营理念和价值观的问题。人才流失是目前很多企业面临的共同难题，许多企业为什么找来了优秀的管理人才后，短时间马上就发生流失。究其原因，企业里面的管理层对外面新来人员的做法容易反感，不认可，新旧观念和方法发生碰撞的时候，既没有产生“同化”，更没有相互促进，而是互相驳斥。很多企业在招聘前，没有对企业人力资源状况进行综合盘点，不作深入分析，没有结合企业的发展战略制定出一个合理的人力资源规划。往往是现需现招，违背了企业的用人一般规律；往往是重眼前而轻长远，导致招聘和配置工作无序，只能使企业用人乃至发展处于不利的状态。而人力资源部和高层领导作为招聘者，对空缺岗位缺乏必要、充分的分析，不清楚所要招聘岗位的工作职责、工作内容、工作目标和要求。由于对招聘岗位的任职条件的认识不足，很难为企业招到所需的人才。
（二）招聘渠道单一且效用不足 人才招聘的方式多种多样，可以通过现场招聘会，也可以进行网络招聘和校园招聘，也可以进行企业内部选拔或者内部员工推荐等等，任何招聘方式都有其自身的优缺点。就目前我国企业人才招聘情况来看，大多企业并没有充分利用多样化的招聘渠道，尤其是对于一些中小型的民营企业来说，仍采用现场招聘会的传统招聘形式，这无形之中缩小了企业对人才选择的范围，为企业进行人才招聘带来了一定的局限性。
招聘渠道的单一化导致人力资源管理者们实际工作当中，往往重视更倾向于内部招聘、熟人介绍等传统招聘方式，对于现代的校园招聘、社会招聘、网络招聘、猎头公司等开放型的招聘渠道用之甚少，导致企业人才招聘工作的效率不高。内部招聘等传统渠道有其一定的优势，比如可以减少招聘成本、节约招聘时间，能为企业在短期内招募到更多更优秀的人才；但其弊端也是很明显的，容易造成任人唯亲、内部繁殖等；由于信息化和互联网技术的发展，借助手机、专业的人才招聘网站；此外，专业的猎头公司等都可以实现人才招募的最大优势，类似现代的、多元的招聘渠道可以最大程度的遴选人才，为企业找到更多的优秀人才。
（三）人才管理欠缺科学性
在目前的企业招聘当中，除了“校园招聘”以外，其余参加招聘的人员多是“跳槽者”，都是想寻找一个更为广阔的平台，为自身的发展谋求更好的出路。但是许多企业招来了空降兵后，又不敢大胆使用，不敢充分授权，使得空降兵的拳脚难以施展开，这是空降兵迅速流失的一个重要原因。例如之前一家公司的招聘实例：总经理和几个副总都是从著名外企招聘过来的，他们中大多数都在企业已经干了5～6年，带领企业从几千万迅速做到几个亿的资产，可以说非常成功。主要原因就是老板非常信任他们，对他们充分授权，业务基本上不干涉他们。只要是高层管理人员职权范围内的事情，基本上由他们自己决定，不想许多民营企业家那样，虽然聘请了空降兵，但是由对他们职责范围内的工作指手画脚，任意干涉。
空降的企业人员往往对于企业的发展和经营都有自己内化的一套理念，对于受聘企业而言，要在人才招聘的前期对人才自身职业发展规划与企业的中长期发展目标进行有效的匹配，并在人才进入企业的短期内使其对企业的经营和发展理念进行内化。这一点目前也是很多企业在人才管理当中所欠缺的，不得不说在中国“熟人社会”的熏陶下，很多人才的发展都依赖与相似的交际社会，因此理念的千差万别是导致人才流失十分重要的一个因素，必须引起企业高层管理人员和人力资源部门的重视并加以改进。很多管理人员思想守旧封闭，认为新来人员是对自己地位的威胁，处处制肘新来的空降兵，使得空降兵难以开展工作。而企业的最高层又没有对老人们进行教育、约束。这就要求最高领导人对老员工和管理人员进行充分的思想教育，使得老员工明白，企业招空降兵的目的不是要区威胁原有管理人员的地位，当然，有的时候，新旧冲突部分原因在于空降兵们的沟通和政治技巧不强，对企业的优良传统重视不够，想一切推倒重来。
在员工整体的薪酬管理方面，很多企业没有进行科学的薪酬设计，这不仅是新入职员工的吸引力，也关系着老员工的心理环境，更影响企业的长远发展。许多企业在招聘空降兵时，实行的是谈判工资制，远远高于企业内相类似岗位的人。这样企业的薪酬体系就被打乱，企业内部平衡也就被打破。直接导致了原有内部管理人员和新来空降兵的矛盾，导致原有老人的心理极不平衡，对原有老员工的积极性是一种极大的杀伤。这样，“招来一个空降兵，打击一批老员工”，企业往往得不偿失。
三、提高人才招聘有效性的途径
（一）提升招聘者综合素质
在激烈的人才竞争中，招聘者扮演着重要的角色，是企业形象的代表者。招聘者是企业与人才的第一接触者，招聘者的能力、风格、气质往往会给应聘者留下很深的印象，是应聘者了解企业的一个窗口，也是吸引人才的第一环节。一个招聘者不良表现可能使企业所有的招聘努力和投入付之东流，使企业与所需要的人才失之交臂，使企业在人才竞争中处于不利的地位。可以说，在企业其他条件差不多的情况下，招聘者的素质和表现决定着人才招聘的吸引力和竞争力，决定着人才招聘的成效。要做一名合格的甚至是出色的招聘者，需要不断地学习业务知识和专业知识，具备人际交往的知识、能力和人才招聘的知识、技能和谋略。掌握最新的政策和行业动态，树立服务意识、形象意识、竞争意识，同时也要不断修炼自身的品行。只有这样才能有效地提高招聘者素质，增强企业的人才吸引力和竞争力。
（二）制定科学的人力资源规划
人才招聘是连接人才与企业的有效“桥梁”，这座“桥梁”的质量取决于企业在招聘之前所进行的科学的人力资源规划。人力资源规划是一种战略规划"是指企业在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标与任务的要求。科学合理地分析与预测人力资源的供给与需求，制定必要的政策和措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选的过程。工作分析是对企业中各个职位的职责，所需的资质进行分析，为招聘提供主要的参考依据。同时，也为应聘者提供有关岗位的详细信息。通过工作分析，能够使管理者了解职位的职责范围和需要完成的任务，明确工作流程，明确企业上下级的隶属关系。
招聘者在进行招聘活动中不仅要强调应聘者与特定职位的匹配，还要考察应聘者内在特征与企业主要特征之间的匹配，要重视应聘者个人与团队、个人与企业之间的互动，要意识到应聘者都是“立体的人”，“综合的人”，有着自己思想，个性以及个人情绪的，不是纯粹的“经济人”和“工作人”。这些看似与职位不太相干的个性心理因素、非智力性因素直接影响着个人对企业的认可和接受程度、对工作的满意度以及克服困难的毅力。
因此，企业在招聘之前，必须做好人力资源计划和工作分析，准确界定拟招聘职位的职责和内容，明确任职者的资格和要求。在招聘过程中真正做到有的放矢，科学招聘，减少盲目性和随意性。
（三）科学把握招聘的方法及途径
企业人才的招聘是一项重要而又复杂的工作，需要考虑到应聘者自身、企业发展、市场竞争等多方面的因素，必须要采用有效的、科学的招聘途径及方法。
第一，规范招聘体系和流程。招聘的质量不是取决于你的花费，而在于明确的职位要求、合适的选聘方式和规范的招聘程序。为了防止招聘过程中的伪装现象，招聘者必须制定包括确定招聘需求、发布招聘信息、告知聘用结果、对招聘工作本身的评估等在内的招聘流程和程序。招聘体系主要包括，人力资源需求调查，人力资源规划和招聘规划，确定招聘实施团队，选择招聘信息和渠道，筛选简历，确定笔试，面试人选，实施甄选，人事决择，实施录用等。招聘各个环节彼此相关联，必须制定各环节的周密操作计划、操作方法、评判标准和说明。
第二，多渠道进行人才选拔。中小企业应根据企业和岗位的不同需求选择相应的招聘渠道。不同的招聘方式都有其优缺点，应慎重选择。是要从企业的实际出发，结合各种招聘方式的优缺点，选择适合招聘岗位、符合企业实际的招聘方式。例如，对不同层次人员的招聘应该采取不同的招聘渠道：高层次的管理人员的招聘可以通过猎头服务和推荐等方式，而且可以使不同的猎头公司分别推荐，以增加企业的可选择性；中层次的管理人员的招聘可以通过在相关刊物上发布广告，通过网络招聘，内外部的举荐等方式进行；而专业性的技术人才则可以选择校园招聘、人才市场招聘等方式。
参考文献：
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