本文主要分析公司人力资源管理中的招聘和甄选。首先解释招聘和甄选定义，其次介绍公司招聘和甄选应建立的流程，再次分析主要招聘和甄选方式，最后对公司有效招聘和甄选提出建议。
【关键词】招聘和甄选 建议
一、招聘和甄选概述
根据比尔德韦尔和霍顿（Beardwell and Holden）介绍，招聘和甄选过程是“与有关识别、吸引，并挑选合适人才来满足组织人力资源需求，它们是一整体行为”。正如道林和舒勒在《人力资源管理国际化衡量》中所述“寻找和获得足够数量和高质量的有潜力的候选人，以便组织可以选择最合适的人选来填补其工作上的需要”;而甄选更关注预测哪些候选人为本组织现在和将来做出最适当贡献。招聘和甄选过程受内外部因素影响：
组织内部差异影响招聘和甄选处理方式，招聘和甄选行为与总体业务、战略、规模、部门、财务状况等程度相匹配。
根据舒勒和杰克逊在《人力资源管理-21世纪定位》中提到，外部因素包括以下几方面：
一是外部劳动力市场因素：当组织选择从外部招聘，可从本地、本国或国际劳工市场举行。选择市场通常取决于人数、知识、技能和经验要求以及可能发生的财务费用等。当然，性别、失业率也会影响可供招聘人数。
二是国家对教育、培训和技能发展：所需技能和能力影响该市场内的个体学习经验。缺乏适当的投资可能导致严重的招聘问题。
三是技术发展：在过去几十年中影响组织的一个关键挑战是推动技术发展。这些变化对现有工作者、申请人所需的技能都有很大的影响，招聘人员也必须能够发现并有效地学习、应用新技能。比如，越来越多申请人通过互联网寻求工作机会。
四是政府政策和立法：虽然企业对想要招聘人员类型具有一定选择自由，但立法在招聘和甄选过程中起着重要的作用，特别是在性别、种族或残疾等方面防止歧视。
二、建立招聘和甄选流程
首先，公司应明确通过内部还是通过外部劳动力市场填补空缺。一些组织更倾向尽可能用现有员工填补空缺。晋升和转岗的机会在个人发展方面被视为激励。这种方式与人力资源管理“软模式”（Soft HRM）保持一致性，意味着长期致力于投资培训和发展、严格的考核计划，重点识别有潜力的人员。追求“强模式”（Hard HRM）的人力资源管理组织倾向于在外部劳动力市场寻找新员工，短期关注或不愿意投资组织所需的人力资源新技能、经验等。招聘和甄选分以下阶段：
（一）招聘
1.获得授权。确保需要开展的招聘流程获得管理层认可，并与组织或部门发展目标一致，即，必要的、及时的和具有成本效益。
2.定义工作和人。传统的方法包括撰写空缺岗位的职位描述。招聘人员明确知道空缺岗位设立的目的、职责及其在组织架构中的位置。根据德里克托李特和简韦特曼在《有效管理：人和组织》所述，工作设计是把一系列的任务、职责等汇在一起，为个体创建一个复合元素以从事他们的工作，并视之为流程。
下一步是制定基于职位描述的人员专业化，并用于标识充分执行这项工作所需的个人特征。两个经常被援引框架是罗杰（Rodger）“7点计划”和芒罗弗雷泽（Munro Fraser）的五重评分系统。
3.同意条款和条件：考虑薪金级别和其奖金方案，最适当的做法由组织内部的奖励制度决定，将内部薪酬公平和外部可竞争性相结合。
4.吸引候选人：决定从哪种途径发现合适的申请人。最有效的招聘方法是用最低的成本发现适合的候选人。公司可以从多种方式中选择，包括非正式、正式的个人接触，通知、广告、外部支持等。
（二）甄选
1.分析申请：根据职位分析，匹配、筛选哪些申请人具备所需知识、经验、技能和能力。甄选第一步是把候选人申请表或简历上提供的信息与事先确定的甄选标准作比较，分为合适的、有可能的或不合适的。
2.甄选面试：进行系统性和公正的面试，进一步获得申请表或简历外的更多信息，以确定应聘者适合性，其他方法也可选择应用，如评估中心、工作样本、推荐信、人格测试和笔迹学等。
3.选择合适人选：鉴于最初的工作分析，尽可能客观地做出选择。托林顿和霍尔在《个人管理：人力资源管理实践》中强调，最终选择应评估每个候选人与岗位要求之间差距，而不是候选人之间的相互比较。
4.就职及培训：没有候选人可以对一个新岗位，包括对工作本身、对公司及体系方面有深入地了解。所有的候选人只有熟悉这些才能做出最大化贡献。
三、分析主要招聘和甄选方式
（一）主要招聘方式分析
1.互联网招聘。优势是有关空缺信息传播范围广、费用少、速度快且方便在线甄选。缺点是会出现很多不合适应聘者，网站会将点击数和来应聘人数混淆起来。
2.校园招聘。优势是最受学生欢迎的招聘方法。缺点是耗时长，走访多所学校，需准备有特色的宣传。
3.猎头招聘。优势是有目标的联系，如果雇主在专业领域缺乏经验或需从海外招募，这是非常有效。缺点是成本很高，未列入猎头公司名单外的有潜质的候选人将被排除在外，而且招聘到的人员信息仍留在顾问公司，很有可能会被再次猎聘。
4.人才市场。优势是可以便利的在本地数据库中搜索应聘者;提供的服务费用不高。缺点是，注册者主要是失业、待岗人员。
5.商业就业机构和招聘顾问。优势是有针对性，专业度较高;缺点是，费用较高，人员流动性大且不容易获得雇主信任。
（二）主要甄选方式分析
1.面试。面试是普遍流行的一种甄选工具。最近的调查数据发现，面试官的数量一般一至四人不等，面试阶段也是从一到四次或更多。多年来，面试遭到很多差评，主要原因是过于主观，容易受面试官个人影响，特别是在非结构化面试中，这样的批评更多。针对这一点，最近更侧重结构化面试，并用其他甄选工具作为面试补充，比如心理测试和工作抽样等。
面试需建立融洽的关系，减少面试者和面试官之间地位障碍。面试问题应该是可选择性和开放性的。回顾应聘者的职业生涯中发展的各个阶段，面试官可能会发现有用的关键点，但这不应该是持怀疑态度的盘问和证实，而是让应聘者愿意充分地、坦率地谈论自己与应聘岗位的关系。只要面试官合理组织、引导面试，获取的信息要比单纯预先设定问题清单让面试者回答要来得有用得多。
2.测试。路易斯（Lewis）说，“测试本质上是一种尝试实现客观性，减少主观选择决策”。测试的好处是对个体特性提供客观测量，但必须考虑，如“工作对灵活性和适应性提出要求，要专注于潜力发展而非过去的就业记录”。
3.工作模拟/工作抽样。工作模拟练习为了准确表达自己的工作成绩，将候选人放在他们有可能面临的工作环境中，让候选人有机会在指定时间内执行工作。
四、公司招聘和甄选的几点建议
（一）招聘和甄选的战略匹配性
人力资源战略和包括招聘、甄选的一系列职能战略应该与该组织的地位或商业战略水平相融合。战略人力资源管理的舒勒模型是最被认可的综合模型，他们将人力资源管理与组织战略相联系，纳入战略人力资源管理框架中。他们研究外源性和内源性因素对战略人力资源管理的影响，考虑这些影响的后果和相互关系。基于资源的战略人力资源管理模型与内部资源、战略与企业绩效有关。它专注于通过发展人力资本，持续提升竞争优势，而不仅仅是人力资源与当前的战略目标相匹配。
（二）跨国公司的招聘和甄选
一家跨国公司希望其子公司设置一新岗位，填补这个空缺位置可以从其母公司（PCN）选择，或在当地招聘（HCN），或从其他国家（TCN）寻求合适人选。
在总部和其子公司关键岗位的配置人员主要分为四种方法：民族中心法（Ethnocerntric）、多中心法（po lycentric）、全球中心法（geocentric）和地区中心法（regiocentric）。决定跨国公司人员配置的四种方式往往反映总部最高管理层对国际经营的管理理念，它对国际招聘和甄选的做法具有重要的影响。
（三）建立品牌形象
在当今拥挤的招聘市场，建立一个清晰、鲜明的品牌形象是非常必要的。它不单关乎金钱和荣誉，一个成功的品牌是公司能吸引到他们需要人才的重要途径。
（四）评估
招聘和甄选最后阶段涉及定性和定量的评估。任何招聘和甄选策略应基于三个基本原则：有效、效率与公平，以此为提高企业绩效做出贡献。
（五）跟进招聘和甄选
其很重要一点，是对申请人的询问给予立即、有效反馈，确保所有申请人都了解其应聘结果。这也是一个重要的公共关系，与求职者的相处也是处理潜在客户的关系，最好的处理是提出切实的建议。
五、结论
根据罗伯特・伍德和蒂姆・佩恩在《基于招聘和甄选胜任力：实践指引》中提到，影响招聘和甄选的七个主题包括：组织变化，工作变化，个人变化，社会变化，立法变化，技术变化和市场变化。无论是国内还是国际化企业，雇佣和安排合适人员在合适的岗位，以有效发挥他们绩效，提高公司的竞争优势，这是大多数组织的目标。
参考文献
[1]道林和舒勒：《人力资源管理国际化衡量》（Dowling and Schuler：international dimension of HRM）.
[2]舒勒和杰克逊：《人力资源管理-21世纪定位》（Schuler and Jackson：human resource management：positioning for the 21st century）.
[3]德里克托李特和简韦特曼：《有效管理：人和组织》（Derek Torrington and Jane Weightman， Effective management：People and organization）.
[4]托林顿和霍尔：《个人管理：人力资源管理实践》（Torrington and Hall：personnel management：Human resource managment in action）.
[5]彼得・道林、丹尼斯.韦尔奇和兰德尔・舒勒：《国际人力资源管理：跨国背景下管理人员》（Peter J.Dowling，Denice E. Welch and Randall S.Schuler：International Human resource Management：Managing People in a Multinational Context）.
[6]根据罗伯特・伍德和蒂姆？佩恩：《基于招聘和甄选胜任力：实践指引》（Robert Wood and Tim Payne：Competency based recruitment and sel
ection：a practical guide）.
