有些人天生就是“列表狂”。我甚至认识一个做每件事之前都要“做一个列表”的人，一旦完成任务后，他可以立即在列表上划掉这个事项。我们的大脑很容易被一个清单或朗朗上口的缩写所“迷惑”，这会让我们逐渐远离批判性思维。我们的大脑喜欢列表，因为它使工作不至于太辛苦，因为我们自认为列表把繁重的工作都做了。
丹尼尔・卡内曼把心理学研究和经济学研究结合在一起，并因进行在不确定状况下的决策制定研究而获得诺贝尔经济学奖，他认为人类的大脑可分为两个不同的系统：
一个是我们的“快脑”，“快脑”就类似于汽车的自动驾驶仪或人们的潜意识;另一个是我们的“慢脑”，它负责分析信息、评估数据，并考虑出解决方案。
在现实世界中，人们很难触发“慢脑”的思维，即使我们往往更应该使用“慢脑”。这就是为什么列表或步骤图并不能产生作用的原因――他们只能将问题引导到“快脑”的思维上去。经过十多年对于批判性思维的研究，我们发现，进行有效和批判性思维的核心就是“提出正确的问题”。这是因为正确的问题可以触发“慢脑”。然而，我们问的很多问题并不够“好”，因为它们“飘浮”在“慢脑”的上空，仅允许使用“快脑”进行反应。
每个大脑都是一个可搜索的数据库，用于存储信息、查找和检索答案、解决问题。但由大脑产生的答案取决于所问问题的质量。好的问题可以使大脑的搜索更加深入，并将过去的感情或表层思维（“快脑”）转化成创造性解决方案（“慢脑”）。在商业世界里，个人和组织必须问出好问题以触发“慢脑”，用积极思维影响事件发展方向。不幸的是，大多数成年人的大脑已经抑制了内心里的那个会问问题的自己。所以，我们虽然可以接纳感性思维和表面现象，却无法挖掘出一个更深层次的问题。这与很多人看汽车的体会类似。从表面上看，汽车呈现出来的是机身、窗户和轮子的程式化组合，打开引擎盖后才会看到引擎。但如果你了解到汽车是由机械零件、电气网络和化学反应等一系列相互关联的系统组成的复杂机械体后，会更加安全和高效能地驾驶汽车。同理，当你的公司一次又一次地出现同样的问题时，你需要更深入地了解公司内部相互关联的各个子系统，用特定问题触发“慢脑”，分析信息、评估数据，并考虑出解决方案，最后将这些方案转化为实践。每次实践都可以帮助管理者以全新的眼光观察局面，这种暂时改变视角的“间隔”阶段会让你的大脑重新生成好的问题，并找到成熟的答案：
尽力理解整体情况。尽量从不同的视角看问题，狭窄的视角只会让你离事实越来越远。
打破思维定势。能够对所发生事情提出问题，并挑战所有假设。主观臆断、带着偏见找答案、为问题设限等做法，只会让问题越来越复杂。
了解其他潜在因素。通常，引发问题出现的不仅仅是一个原因，所以，单纯地解决某一个方面的问题有可能会引发其他问题。
深入思考。尖锐地提出那些一开始就会让人头疼的问题，这些问题恰恰会带来可以真正解决深层次问题的成熟答案。
