自此，巴斯夫开始了与中国绵延130年的交往。但过程并不顺畅，阻力不仅在中国也在巴斯夫内部。巴斯夫进入中国必须充满智慧和创新精神，这对意欲布局海外市场的企业不失为一个可参考的范例。
规避贸易风险
1978年中国石油产量突破1亿吨大关后出现了一个难题：中国如何才能更好地利用1亿吨原油资源的财富？在这段时期，巴斯夫和中石化开始了最初的接触。盛华仁当时是中石化的副总经理，他于1984年底访问欧洲，行程的第一站是路德维希港的巴斯夫总部。盛华仁在这次访问中学会了两个新的英语单词：Know-how（技术诀窍）和Black Box（黑箱）。两个词表达的是同一个东西：巴斯夫的技术。转年，巴斯夫同意向中石化出售两种工艺，帮助中国企业建立内生增长的能力，这成为一个良好的开端。
自1988年起，巴斯夫分别与上海高桥石化公司和中石化下属的金陵石化成立合资公司。早期阶段的中德合作，尤其是在上海和南京成功的合资经验成为日后合作的路线图。没有从初期合作赢得的信任与相互理解，后来的合作计划是不可能实现的。
20世纪80年代初，巴斯夫在中国的销售额平均每年增长11%，1993年达到约5亿德国马克。其中大部分是贸易业务，本地生产仅占销售总额的7%，在中国化工市场上仅占0.5%的份额。
巴斯夫董事会主席司徒伯多次强调应当显著提高本地生产的份额。早在1986年，巴斯夫董事会就决定与中石化进行相关合资的会谈，但直到1994年3月初才签署了在中国新建一家合资公司的协议：与中石化子公司扬子石化（YPC）合资建立扬子巴斯夫苯乙烯系列有限公司（YBS）。
改变传统企业文化
巴斯夫创建伊始首创了一体化理念，坚持自主生产与研发才能在竞争中立于不败之地，这成为巴斯夫的企业哲学。按照20世纪90年代中期制定的计划，这一理念也将在未来的中国一体化生产基地得以实施。
1991年，巴斯夫管理层将在亚洲，尤其在中国的进一步定位成为公司的中心议题，委托深谙中国业务的顾问进行深入分析，向政府官员、教授学者和汉学家征询对中国未来发展的估计。管理层清楚地知道，要使公司从不断的国际化进程中获益，仅凭知识、技术和稳固的财力是不够的，还需要一种新的领导文化。因此，司徒伯把大力推动传统领导价值观的转变作为自己的使命。
他相信，纪律、服从、勤奋和准时等传统美德不再起主导作用，取而代之的是自行负责、参与、团队合作、个人发展和创造力等新价值取向。国际化的过程中，应当赋予员工处理事务的权限，尊重不同的文化，发现并利用其中的协同作用。一个具有学习能力的组织，其最重要的能力之一就是对新要求做出迅速灵活的反应。
在市场压力下，公司的一些重要客户行业把部分价值链转移到了亚洲的各个新兴市场，巴斯夫必须紧随这一趋势，不仅更好地服务客户，还能应对货币波动。司徒伯认为，把亚洲占集团总销售额的比例从当前的8%翻番到16%，这对管理层的素质提出了新要求，“可流动性、海外经验、对其他文化的理解、语言能力和沟通意愿将是未来评判素质的几个标准。”
与中国伙伴建立互信
要做到国际化的同时兼顾对欧洲本土市场的承诺，难度很大，但却是必要的。巴斯夫管理团队要把这个复杂的战略向政界人士和本地工会传达，以消除他们对于行业转移造成工作岗位流失的担心。
对于Hambrecht来说，深化与合作伙伴之间的个人关系也是非常重要的，他让中国客户深度体验德国的文化与生活方式。在圣约翰思想汇聚之地举行的品尝法尔茨葡萄酒晚宴上，现场响起了猎人号角，给中国客人一次独特的体验。在路德维希港的那些日子，Hambrecht请求盛华仁与巴斯夫董事会所有成员逐个面谈，讲解一体化生产基地的计划。盛华仁很乐意满足这一请求，事后他提到，这对他的推理能力提出了很高的要求。
让专业且有语言能力的员工担任管理岗位
在与亚洲合作伙伴成立的其他合资公司中，巴斯夫学到的沉痛教训是，让专业并有语言能力的员工担任管理岗位极为重要。
其对策是为欧洲外派员工和中国员工提供巴斯夫的专门培训。巴斯夫派出的经理人上任新岗位后要任职6～8年，公司要为他们的任务做好全面准备，其中就包括强化语言课程。大家非常清楚，欧洲员工中合适的外派人选屈指可数：“巨大的文化差异，差强人意的医疗条件，家庭与就学问题，都大大缩小了有意者的范围。”
解决方式之一是采用论资排辈原则：一方面中国人非常看重资深经理人的经验，另一方面也希望能有足够多的这类高层管理经理。这些“长者”的接班人将是中国人，他们的招聘与培训将与一体化生产基地的建设并行开始。这种形式的人力资源政策在媒体上也获得了认可，如《法兰克福汇报》所言：“因为新的中国合资公司的员工队伍将在未来几年里急剧扩大，巴斯夫在本地着重寻找有海外经验的、退休前还愿意迎接一次大挑战的资深员工。这一计划今天来看已经取得了巨大成功。”
迎接共创时代
2015年，巴斯夫成立150周年，也是进入中国130周年。中国在经过高速发展后，正在由制造向创造转化，这也是顺应了全球的趋势。巴斯夫选择“共创”作为未来发展的方式。
巴斯夫欧洲公司执行董事会副主席薄睦乐博士表示，“共创”实际上是一种专注于合作创造价值的创新战略。这一新模式将加深与各利益相关方的合作，确保创新成果更贴近用户和社会需求。共创不仅有助于加快创新流程，更会提升创新成果的质量。研究表明，企业将共创纳入创新战略有助于提高产品的成功率，使由外向内的创新产生更大的净现值，缩短上市时间，提高创新资源的利用效率，“这在推动巴斯夫和全中国以及全球合作伙伴联合创新方面具有很大的潜力。”
为了让员工体会什么是共创，并且付诸实践，巴斯夫借150周年庆典向全球推出共创活动，在全球六大城市邀请各领域人士出谋划策，应对能源、食品和城市生活三方面的挑战。通过创益群英汇的巡回活动，探讨当地社会的焦点问题，覆盖商业、科学、技术、政府、艺术、设计和可持续发展领域。
薄睦乐对此的认识是，“共创是创新演进版图中的重要成份，它通过连接不同的公司，不同的利益相关者，在分享价值创造的过程中让创新成果与用户和社会息息相关。”
在中国，巴斯夫选择与三位“创造者”合作，他们是NGO组织成员、商学院教授和艺术家，与公益、商业和艺术的跨界就是一场神奇的化学变化。
在商业模式的共创中，商学院教授与巴斯夫协作了一场24小时的“可持续交通创意马拉松”，邀请包括同济、复旦、交大等七所大学在内的参赛队。在24小时里，他们要创造一个App解决方案来帮助人们更好的出行。来自宝马设计工作室、欧特克和巴斯夫的世界级专家对各参赛队进行现场指导，从头脑风暴到模型制作一气完成。
公益领域共创的主题则是“携手关怀”的极创（Jamming）活动。极创原意为音乐家即兴创作，巴斯夫借用此义，引导巴斯夫员工志愿服务与社区组织相结合。
在艺术领域的共创中，巴斯夫邀请艺术家制作了一个“不确定的空间”艺术作品，创作了一个“关键词实验室”，拍摄了三部有关中国城市原住民的生活纪录片。巴斯夫亚太区总裁侯宇哲博士认为，“艺术家就像人类情感的化学家，可以问正确的问题。”当不同需求和观点的人汇聚在一起时，人与人的联结将为科学家带来全然不同的世界，外脑的力量延伸了巴斯夫的组织边界。
如今很多源自共创活动的元素已经融入巴斯夫的生产经营活动中，巴斯夫会利用内部最佳实践和目前最先进的线上线下创新方法继续推动共创活动，负责与内外合作伙伴开展共创项目的巴斯夫员工也会在年底前提交项目提案，来年一季度通过评估后便可付诸实践。
这便是在下一个百年巴斯夫要在中国开创的道路，基于新的合作伙伴关系的新产品和新解决方案，让巴斯夫、员工、合作伙伴以及社区都能从中受益，从而“创造化学新作用”。
