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[论文摘要]高职院校管理组织结构在当前高职院校管理运行过程中的弊端愈发显现。文章将扁平化理论引入高职院校内部行政管理,从合理确定管理层次,选择适当管理幅度,调整与重构二级管理机构,建立信息管理平台,加强各部门之间的横向联系,建立学术、行政二维权力运行机制等方面探讨了高职院校内部管理组织架构的新思路。
[论文关键词]高职院校 管理组织 扁平化
高职教育在我国激烈的市场竞争中面临着新的挑战,同时也面临着难得的发展契机和机遇。科学构架高职院校内部管理组织是提高高职院校的竞争力的关键。扁平化管理模式首先发端于发达国家企业管理,目前在我国企业管理实践中也已得到普遍应用。高职院校作为知识密集型和与企业关系密切性组织,需要紧密围绕高职教育人才培养目标,适应区域经济发展,努力借鉴现代企业管理的先进做法,推进扁平化管理,不断优化内部组织结构,合理配置资源,最大限度地提高组织运行效率。
一、组织扁平化的内涵及其对高职院校管理的意义
组织扁平化是指减少组织的决策层和操作层之间的中间管理层级,压缩职能部门和机构,强调管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。在一个确定的组织中,管理的幅度与管理的层次成反比,即管理幅度越小,则管理层次就越多;反之,管理幅度越大,管理层次就越少。我们把层次多、幅度小的组织结构称为金字塔式组织结构,层次少、幅度大的组织结构称为扁平式组织结构。扁平化组织最基本的特征就是简化管理层次,精简组织结构;注重权力下放,强调自我管理;实行信息共享,重视横向联系。
随着社会的不断进步,市场对高职院校组织管理的要求也越来越高,传统的、等级森严的、金字塔式的科层组织日益暴露出其弊端,民主化、市场化要求学校管理能为师生提供更加合理、更加迅速的服务,由此,扁平式的组织结构形态成为一个新的趋势。高职院校作为一种现代组织,如果借鉴扁平化管理模式,不仅能够减少管理层次,提高管理效益,节省管理成本,而且也能使决策者更加接近教职工和学生,让教职工参与民主管理,加强院(系)作为校企合作管理组织的主导作用。
二、当前高职院校组织管理现状及存在的问题
近年来,随着政府鼓励职业教育发展的一系列政策的出台,我国高职教育发展实现了历史性的跨越。然而,高职教育的高速发展,使高职教育管理面临着前所未有的发展难题,凸显出许多弊端。
1.科层化特征明显,管理僵化。近年来,我国各类高职院校的新型学科和专业不断涌现,招生人数直线上升,办学规模也迅速扩大,但是并没有从根本上对组织结构进行优化整合,很多院校仍然沿袭原来中专学校的管理模式,即采用金字塔式的科层化管理组织结构。随着规模的扩大,为了便于管理,这种科层化的管理模式甚至得到了强化。由此,高职院校的科层化特征愈加明显。传统的科层化组织管理,使教职员工的一切选择必须服从于组织内层级节制的权威与规章制度。为了规章制度得到切实的遵守,必须实施繁琐的程序来保证制度的实行,这就必然导致管理机制的僵化。学校内各类组织的领导者往往既是管理者,又是学术权威,不仅掌握着管理资源,而且掌握着学术资源,这就使组织科层化的问题更加突出。人们往往重视对学校行政组织科层化的批判,却忽视了对学术组织也出现了科层化的趋势的探讨。这就不得不使我们思考,当前就高职院校的组织形式是否可以逃脱科层化的梦魇,或是在科层化的基础上实现新的形式创新。
2.二级管理体制难以落到实处。当前,高职院校的部门设置基本上分为职能部门和教学部门两块,职能部门包括办公室、教务处、财务处、科研处、人事处、学生处等,教学部门由不同的院(系)组成。学校职能部门与教学部门在职能上存在着交叉和重叠,管理权限仍然过多地集中在学校领导和职能部门,管理重心并未真正下移至教学院(系),以致出现学校与院(系)的责、权、利有分离的现象。院(系)并没有什么权力,或者说即使有,也受制于诸多的行政部门的管理,如后勤、财务、招生、人事聘任、教学管理,等等。由此可见,二级管理并未真正实现,典型特点就是学校管理强化,基层学术组织弱化。同时,近年来,许多高职院校为了扩大办学规模,把大量的物力和财力资源投入到学校的硬件建设上,投入到校级的建设和管理之中,院(系)的教学与科研设施建设滞后,造成院(系)资源配置偏低。另一方面,在各院(系)教育资源分配上,为了做大做强优势专业,有意识地向优势院(系)倾斜,把大量优质的人力和财力资源配置到优势院(系),也导致了牺牲弱势院(系)的利益的现象。 "
3.内设部门之间缺乏配合与协调。学校各部门之间职责的划分比较明确,但具体工作的划分则相对模糊。这些工作要求各部门之间互相配合和协调。在实际工作中,各部门对完全属于自己职责范围内的工作能够做到各司其职,但是对于需要共同努力的工作则存在相互推诿或相互扯皮的现象。特别是相关职能部门和教学部门之间缺乏沟通交流,职能部门下达的任务时常缺乏论证,导致教学部门执行被动。一些为基层教学服务的部门,如教务处、学工处、设备管理处等,因为人手不足,经常服务不到位。然而有些部门人员冗余,工作量小,这也存在着事实上的分配不公。
4.内部管理行政化倾向严重,基层学术权力微弱。目前,我国高校包括各类高职院校基本上形成了以党政管理为核心的运行模式,具体称为“实行党委领导下的校长负责制”。学校主要负责人一般由主管部门任命,院(系)主要负责人又由学校任命,在校、院(系)之间形成严格的等级。在高校等级、编制、机构设置上,也完全按照政府机构设置而推行行政化模式。行政人员成了学校权力的核心,一方面高层行政人员整天忙于事务工作,无暇顾及学校的发展。另一方面,学校事务很多通过行政人员实施具体管理,行政人员可以对教师发号施令,妨碍了教师创造性和积极性的发挥。同时,行政权力渗透到教学、科研、职称评定、学术活动等各个方面,使专业设置、教学计划、课程建设等学术事务决策的正确性和科学性失去保障。也由此造成了高校教师们基于学术独立、思想自由的学术创造力的萎缩,基层学术权力(特别是教师集体权力)的微弱。
三、高职院校管理组织扁平化构架设想
高职院校的改革已经发展到了一个新的历史阶段,从组织结构入手,使学校组织权力合理分配,从而提高高职院校管理效率,使高职院校更好地为地方经济服务,已经势在必行。
1.合理确定管理层次、选择适当管理幅度。随着高职院校办学规模的扩大,学科和专业的数量不断增加,管理幅度需要增大。从职能部门来说,应适当合并职能交叉的部门,从而扩大部门的职能和管理范围。从教学部门来说,一个独立院(系)的设立要全面统筹,既要考虑到专业或学科的特点,还要考虑到如何突出本校、本专业的办学特色,以及是否有利于学科的交叉与融合,等等,而不能片面地追求独立系部的增设。在院(系)机构设置上,笔者所在地方高职院校的做法是着眼职业院校服务地方经济发展、服务学生更好就业的主旨,依据区域经济发展需要适时调整内设机构。今年,我们就根据“对接地方支柱产业设置系部、对接就业岗位设置专业”的原则,将过去的10个系部撤并为7个。
2.调整与重构二级管理职权。为了实施有效的管理,必须对学校内部权力结构进行科学划分和运用。根据校、院(系)二级管理的要求,我院的做法是:一方面学校一级的行政部门集中一部分权力,对学校进行科学定位,确立发展目标和发展途径,行使制定目标、考核监控、政策研究、宏观调控、对外联络等五大宏观管理职能。另一方面,进行适度的分权,下移管理重心,使院(系)真正具有调整与设置专业和课程、对科研项目进行管理、分配资源、教师招聘等权力,成为集教学、科研、人事、财务等职能于一身的实体性办学机构,能够独立承担专业建设、积极开展教育教学改革和服务地方经济发展等职能,以突破学校集权管理模式,不断扩大院(系)自主权,实现学校管理重心和权力的下移。
3.建立信息管理平台,加强各部门之间的横向联系。高等职业院校实施管理组织扁平化构架会导致管理幅度较大,因而各部门之间的横向联系就显得尤为重要。信息化是实现扁平化管理的必然途径,为此,学校应该建立一个统一的信息管理服务平台。笔者所在的高职院校投入大量资金,启动信息化、数字化校园信息工程建设,建立了学院政务信息系统管理平台,既实现了校园网络覆盖无盲点,实现了跨处室、跨应用、跨职能域的不同业务(科室、岗位)间的信息共享和业务协同,为广大师生提供统一的信息门户和“一站式”的高质量服务,建立全方位、多层次、综合性的信息化服务体系。又使校园管理初步实现了无纸化办公,节约了办公成本,提高了办事效率。为了重点加强对学生进行思想引导和“成人”教育,我们还建立了校园手机信息发放平台。平台以发送“时事政治”“校园新闻”“青春励志”“文明礼仪”“学习帮手”“就业咨讯”“温馨提示”“传统文化”“安全知识”“趣味信息”等十大板块校园信息为载体,努力增强团组织的影响力、凝聚力和战斗力,密切了师生关系,维护了校园安全稳定,促进了和谐校园的建设。这些学院信息的及时发布,使遍布学校组织各个位置上的管理者或一线教职工就问题、活动、决策、会议等能够进行广泛的信息交流,为学院实施扁平化管理提供了重要的技术支持和物质基础。
4.建立学术、行政二维权力运行机制,积极推进学术研究和专业建设。要加大内部管理体制改革的力度,尤其要重点处理好行政和学术的关系,建立学术、行政二维的权力运行机制。我院采取的方法是成立由各专业带头人和教授以及企业专家组成的学术委员会。通过赋予这个组织应有的权力和责任,发挥它在专业建设、职称评定、师资素质提升、教学质量保证等方面的积极作用,并通过一定的程序和制度的保障,让专家代表参与管理,直接渗透到学校重要问题的咨询、决策、审议、监督等主要环节中来,切实担负起行政和学术事务的职责,使行政和学术决策公开、统一。同时,我们还成立了产学研联盟,成员由专业教师和行业内的企业家、职业经理人共同组成。它既是学校专业学科建设的顾问机构,也对学生的实习、实训活动进行指导。由其实施产学结合模式,实现培养目标与用人标准的有效协调。
