2011年，赶集网拿了约6000万美金的融资。之后的春节发生了一场广告战，那轮差不多打了3000万元人民币，打完广告，我们流量涨得非常快，DAU从200万涨到400万，两个月内翻了一倍，这是非常好的结果。
然后我们就开始扩张。我们的对手58同城看到这个情况以后，内部定的战略是用双倍的广告去竞争，所以他们也拍了一条广告，说自己是“一个神奇的网站”。
2012年，我们团队犯了很多错误，我想这是每个创业者都要经历的痛：公司高速增长以后团队管理、文化等很多方面跟不上；在主营业务没有获得盈利和优势时，开始扩张进入别的领域。
我2005年开始创业，2011年公司融资时差不多100人，2012年从100多人涨到2500人，我们同时还做了很多业务，包括蚂蚁短租和团购等。
从100多人涨到2500人时，我们的核心管理团队没有一个人管过超过2500人的队伍，这样公司很难持久，所以2012年年底亏了很多钱，人员降到了900人。这是非常惨痛的经历。
2012年，我们开始缩减，把所有广告撤了。58的线下团队管理得比我们好，它的广告一直在打。2013年，我们拿到4000万美金的救命钱，于是跑到北京郊区去讨论和58竞争的优势。我们把竞争对手所有的优缺点都列出来，最后发现所有的优点全部在竞争对手那，而所有的缺点都在我们这。此时我们只有一个机会和优势：竞争对手不重视我们。
后来我们去看市场上的数据时发现，我们当时是非常惨痛的。比如，我们两家都花100万元去投hao123，我们一天的流量只有90万，对手却有170万。
随后我们做用户调研，问用户为什么选择58而不选择赶集？我们得到两个答案：一是：“用58用惯了”；二是：“周围人在用，所以我用了”。
在这样的情况下去竞争就变得很难。我是个非常幸运的创业者，在后面两年时间抓住竞争对手放松的机会，最后做到合并。
创业的势能像什么？就像你和你的竞争对手在平静的海面上划一搜船，如果有浪推着你，对手滑两下的时候，你可能只需要滑一下，而且你的速度可能比他还快，这就是我说的创业势能。这个势能体现在一旦你获得了它，你走一下，对手走两下都追不上你。
势能在创业中是非常重要的。媒体和用户提到这个行业的时候先提谁，这样的势能建立起来后你会发现，你不用花广告费，它的排名可能跟你差不多。
我一直觉得在创业中，不管是寒冬还是特别好的时间，都有机会甩开竞争对手，要借助资本的力量把自己带到下一个阶段。所以早些拿钱非常重要。
团队的势能也非常重要，一旦你获得这样的势能，会让剩下的事情跟着你走，你尽早拿钱去建立这样的势能，然后去建比对手好的团队。公司在几十人、上百人的时候，你跟他们讲你的梦想、你的愿景，把早期进入公司的人打造成同一类人，让所有人看到这个公司的时候感觉都是一样的。而且，如果前100人打了鸡血、非常拼命，后面的人会被他们影响。如果早期没有这样的团队，后期再想打造这样的团队，会很艰难。当你建立一个势能后，做到对手滑两下，你只滑一下，只有这样才能决胜千里之外。
第二个词叫“节如发机”，创业需要节奏，紧凑而有力，早期的创业公司不要去定一年的计划，你能看到下个季度其实已经不错了。
在这个时候创业模式也要在大规模推广前回归商业的根本，算好企业的BMI指数，包括你一个用户的时候成本是多少，次留存、周留存、月留存是多少，用户在他的生命周期给你贡献多少钱。这些东西算好了以后需要把这个拳头非常快且有力地打出去。在BMI指数做好前，做任何推广都是非常伤害公司的。
团队建设也是一样。在A轮的时候很难请到大牛，但是不建议在第一时间把这个团队打造到最好，把中层团队做好其实更重要。另外，还要借助资本的力量。很多问题在当前阶段解决不了的时候，找人的问题、技术的问题、市场的问题，借助资本的力量把自己带到下一个阶段，所以不要在融资的估值上太去纠结，拿到一个比上一轮融资高四五倍的钱，用这个钱解决你当下解决不了的问题。
第三是目标，定动态目标，而且一定要定高目标，做自上而下发动时候，激起斗志把目标实现。所以不要纠结在一个阶段所有的问题，借助资本的力量把公司快速带到下一个阶段。这也是孙子兵法的一句话：“是故善战者，其势险，其节短”，发动的攻击一定要短促有力，不管是市场营销还是打攻坚战。
