“大家好！我刚从火星回到地球，我将以最开放的心去包容，去接纳这个世界。大家都知道我们营销做得烂，从今天开始，我就要告诉更多人知道，除了小米手机之外，还有更好的魅族手机可以选择。”2月12日，魅族董事长兼CEO黄章，在新浪发出的第一条微博，字里行间已将自己的竞争对手直接锁定为小米。
四年前，这位在业内以“低调、个性、偏执、对产品极致追求”著称的魅族董事长，选择了淡出日常管理，把公司的日常经营交给了和他搭档多年的伙伴。
过去四年间，黄章虽隐居幕后，但他依然是这个昔日“中国本土第一智能手机品牌”的毫无疑问的掌舵者。而魅族近几年自身发展遭遇的瓶颈，以及竞争对手的步步进逼，无疑是黄章重新走向前台的最直接动因。
2011年之后，作为国产智能手机的先驱，魅族的光芒，已逐渐被后来者小米所掩盖，后者在吸取借鉴魅族的成功经验后，依托移动互联网与资本运作，对传统手机产业进行“颠覆式创新”，创立出“订单式”电子商务模式，并在去年获得百亿美元的估值。作为先驱者的魅族，显然无法坐视对手蚕食自己的领地。而黄章复出之后提出的“变革方案”，在某种意义上亦有向对手“致敬”之意：拥抱互联网营销，并寻求与外部资本的合作。
魅族的变革，是否有些姗姗来迟？在黄章看来，“更好的产品理念与运营发展的大彻大悟，为时不晚。”不过，互联网营销和引入外部资本，并不是一个万能药方，摆在魅族面前的，还有很多亟待解决的问题。错失的“先机”
移动互联网的浪潮，比黄章预期的，要来得快得多，凶猛很多。
当以论坛为基础的营销方式，已经不再适合移动互联网时代。而魅族又未能将PC时代积累下来的优势，未能转化为移动互联网时代的资源，其“国产第一智能手机品牌”的王座，逐渐受到后来者的挑战。其中，小米完成了对魅族的“师夷长技”。
小米在推出小米手机之前，早就在2010年接连推出了基于安卓的深度定制系统一一MIUI以及米聊内测版。那些热衷于刷机的发烧友，在米聊的论坛上讨论如何刷机、MIUI系统存在的一些BUG等。
在当时，摩托罗拉、三星等主流安卓手机上，全国的小米粉丝每天重复刷MIUI，然后上论坛吐槽或交流心得。
这与魅族以论坛为基础的营销方式极为类似，但与黄章以点对点的方式为用户解惑答疑不同的是，小米更乐意发动用户之间的社交力量一一小米在米聊论坛建成了一个“荣誉开发组”，从几万人的论坛中抽一批活跃度相当高的用户，大概200-300人，他们会和小米内部同步拿到软件更新的版本。
最后，这两三百人与小米内部的工程师一起同步测试，发现问题随时修改。
依靠在米聊、微博以及微信等社交媒体，小米充分挖掘了用户的社交价值，雷军或是小米每次在社交媒体上引发的话题，都可以引起用户的广泛关注。而魅族却―直坚持在固有的论坛圈子内活动，直到今年2月12日，黄章才设立了自己的微博账号，走出固有的论坛圈子，开始在社交媒体上与用户互动。但在移动互联网时代，单纯依靠以PC为终端的论坛互动，已经无法满足营销需要了。
并且，依托着移动互联网，小米对手机制造业的生产模式、管理模式、市场营销模式进行改造，开创出“订单式”电子商务模式：通过“按需定制”，小米手机用户通过网络下单，而在锁定市场需求后，小米再通过供应链采购零部件，交由代工厂生产，最大化地实现了零库存管理，使手机这一传统行业从“重资产模式”，转变为“轻资产模式”。
相比小米，魅族此前虽然也通过论坛互动，缩短了与用户之间的距离，第一时间获取用户的反馈，但它并没有对手机制造业进行“颠覆式创新”。
在销售渠道上，它也依旧坚持“以线下实体专卖店为主导”的模式，这使得线下渠道的经营成本、库存压力等手机制造业遇到的传统问题，仍然纠缠着魅族。
当时坚持“自主生产”的魅族，并没有意识到，手机制造已经开始从“定制件”向“通用件”发展，以适应“规模生产与社会化大生产分工的需求”。
直到2012年年底，魅族才宣布与富士康合作，将大多数的订单转移到了位于廊坊的富士康工厂。
作为后来者的小米，以“按需生产”的方式，对供应链进行的优化，大幅降低了其产品成本。
至此，魅族和小米之间的“价格遭遇战”，最终打响。
由于“通用件”的盛行，已经让手机外观工业设计上越来越趋近“同质化”，从外观工业设计上实现差异化竞争并不现实，“把手机LOGO挡住，很难有人能看出来是哪款手机，手机产业还是要通过系统内核以及商业模式上寻求突破点”。
迅雷COO黄对记者表示，迅雷也于去年11月宣布推出“迅雷会员100+雷鸟”定制手机。
小米对魅族的进逼，固然有商业模式上的优势，但更为重要的是，其通过资本运作形成的强大的资本实力。
甚至，直至2012年11月，时任魅族CEO的白永祥，在接受记者专访时依然表示：“走得稳比走得快要好，魅族目前还不需要融资，资金足以支持企业发展。”
黄章的“彻悟”
在四年的“归隐”之后，严峻的竞争态势，最终让黄章“大彻大悟”了。
“没有什么不可以改变的，只要改变有魅力。我从来不为坚持而坚持，不为改变而改变。只要有一天我认为它是正确的，我必须改变。”黄章称，对魅族来说，最重要的是，保持“魅力”。
但今天，相比2007年，市场格局已经发生了巨大的变化。魅族既要面对“中华酷联”等老牌国产手机豪强的竞争，又要抵挡以小米为代表的新兴势力的进逼，更重要的是，在错失了移动互联网和资本运作的机遇之后，魅族必须补课。而这样的努力，在黄章高调“复出”之间已经开始。
“魅族会变得越来越开放，会更加注重与媒体之间的沟通。”时任魅族VP的莫翠天，在发布会结束后对记者表示，面对移动互联网的冲击，魅族并没有无动于衷，正在积极谋求转型。
但仅仅是一个开放的姿态，并不能掩盖魅族目前的短板。小米手机，已经在2013年取得了1900万台的销量，而魅族尚不肯公开自己的销售数据。
雷军利用移动互联网与资本运作，已经让小米成为中国近年来最为炙手可热的创业公司，而黄章率领的魅族，光芒正在逐渐暗淡。
若想重回巅峰，魅族必须要做出更多“实质性改变”，释放更多爆炸性的信号。或许正因为如此，2月7日，极少在公开场合露面的黄章，出现在了珠海的魅族大厦，并对外界宣布他的最新施政纲领。
一向宅在家里专心研究产品的黄章，最终决定从幕后走向台前。他表示，自己将开始尝试接触外界媒体，并担任魅族董事长兼CEO，原CEO白永祥转为高级副总裁兼总裁助理，将全面领导开发部的工作，同时协助刚刚复出的黄章运营公司全部的事务。
对于魅族错失融资良机，黄章直白地表达了“遗憾”。他称，如果魅族早引入资本运作，今天收购摩托罗拉的就是魅族而不是联想，自己过往的做法，并没有把公司的商业追求放在第一位，更多是从个人角度考虑，好在现在来补救还为时不晚。
“我们会适当地融资。”黄章明确表示，自己并不在乎投资人是谁，在初始融资中，魅族只会少部分地引入投资人，随着第二轮、第三轮甚至第四轮的融资，再进一步扩大融资规模。“首轮融资，最好还是要控制在10亿之内。”黄章用不太流利的普通话说道。
不过，黄章依旧坚持魅族的独立性，认为投资人的底线在于不干涉魅族的日常业务。“你只要很清晰地知道不需要投资人来插手运营，只要出价够高，我们就卖。”黄章直截了当地说。
至于“融资”的用途，黄章表示，首先是用于“推行员工股票期权制”。
“为什么外面的世界那么精彩，我却融不进去，是因为我之前一直不是那么理解这个社会，不是那么认同这个社会。但是今天我觉得，作为社会的一员，我有责任多多少少改变这一切，营造更大的共赢，所以，我决定重新站出来。”黄章称，自己因为热爱产品更愿意享受单调的生活，而忽略了公司运营的具体情况和员工的感受，在智能手机竞争激烈的今天，继续依靠有限的利润来奖励分配，对于企业和员工都是输家。
“让市场部有更大的资源，可以加大市场推广的力度”，则是黄章决心融资的第二个目的。在最新的施政纲领中，他明确提及了对于社交媒体的重视。“我本来只想给大家发封全体邮件，但想到未来公司更多的场合可能需要我大大方方地站出来，虽然我现在还不太习惯站在公众的面前，但是我必须超越。”2月7日，黄章在对员工的开场演讲中说。几天后，他在新浪开通了微博。
事实上，“融资计划”本身，已经成为魅族“市场推广”的手段之一。黄章的复出，之所以引发高度关注，重要原因之一便是，在宣布“融资”的同时，黄章通过魅族论坛透露，自己已经收到不少投资意向，“甚至包括格力等巨头”。而正是格力董事长董明珠，2013年年底，在年度经济人物颁奖典礼上，与魅族主要竞争对手小米董事长雷军，定下了一个“10亿豪赌”之约。
魅族营销中心副总裁李楠表示，虽然“打破公司传统引入外界资本”一事已经确定，但至于引进的对象，目前有好几家单位有意向。
对于是否包含格力电器，李楠并未明确回应。李楠表示，魅族引进的资本将除了战略资本外，还包括机构资金，主要标准是考虑与魅族的互补性，其中战略资金单位除了品牌价值大之外，还要求能补充公司线下销售渠道。
业内人士称，“格力模式”在于敢于自建渠道，目前格力在全国各地落地了2万多家连锁店，恰恰符合李楠所说的“能补充公司线下销售渠道”；而对于格力而言，战略投资魅族，也在一定程度上能扩张自己的营销生态。
但移动互联网对于手机产业的改变，不光是在营销上对社交媒体的运用，更是对于全新商业模式的考量。诚然，魅族可以利用自主生产加外包的模式解决产能问题，利用社交媒体完成与用户的近距离接触，但在渠道方面，魅族目前主要仍采取“品牌加盟店”模式，与运营商的合作不如“中华酷联”，在二三线城市的线下实体店也不像OPPO等品牌这样“接地气”，在“互联网”营销中，又落后刊、米。
对于黄章来说，他要做的，不光是具有引入资本的开放心态，更需要对于魅族的运作模式进行全方位的改造。
这也意味，从“32匠”，到一个“兼顾研发、营销、商业模式设计和资本运作”的全能CEO之间，他还有很长的路要走。
“如果人生就是戏，我就是最真诚的演员。”黄章2月13日发出的第二条微博中说。
