我在市政工作也有很多年头了，一直作为一名经营管理者，对于理顺造价管理谈谈我的想法：
首先，在前期的工程承揽过程中，很多人认为对于现在的经营管理者关系不大，其实不然。尤其对于政府工程、大型国企项目工程，我认为经营者应该提前介入，运作关系很重要，但对于细节，尤其是在编制工程拦标价的过程中，甲方都会找造价咨询公司编制拦标价，拦标价编制质量会影响到工程承包价，虽然造价咨询企业在工程量计算和套价过程中不会有太多的问题，但对于工程的施工方案理解，措施方案的选择远不如咱们施工企业，这时企业就应该提前安排经营工作者介入，把我们认为合情合理的施工方案提前和甲方、造价咨询企业进行沟通，把拦标价控制在一个我们认为较合理的一个区间，留有一些余地，为以后经营策划奠定基础。按照新的《标准施工招标文件》，甲方公布的招标控制价误差在±3%时，施工单位有权要求调整拦标价，但在现实操作过程中，招标时间一般都比较短，工程造价来不及进行核定，基本上都是突击做了预算凑个数完事，其实在以后的工作中，我们更应该注重这个过程，尤其现在财政局对于超概算的工程，不予审计，再用先低价中标后高价结算的方式运作，已经不合时宜。
其次，在投标过程中，因为总价领导定死，可以给大家探讨的内容并不多，唯一可以操作的也就是不平衡报价了，但对于这个幅度不是很好把握。说是把先施工的部分报高价，但实际过程中拨款也并不按照施工的造价比例拨付，尤其是对于政府工程。剩下的就是单价调整了，单价增减一般都在10%左右，把握一个度，其实也很关键。太低专家们又会说明显低于成本，属于低于成本报价，还要去说明、补正。在上海甲方评标时，采用技术更为先进一些，把所用投标单位单价都输入电脑并进行一一比较，偏差超标都要进行解释、补正，所以这个度有时候很不好把握。
再次，到真正的施工阶段，简单就是说开源节流，积极的进行经营策划。在对于分包的单价的控制上还要不断的摸索，我以前一直都干些小工程，这几年才有机会干些大型项目，慢慢摸索一些经验，同时也要敢于去做，不要怕单价定的不准确不敢就做，在分包单位实际施工过程中，考核一下成本，这样对于以后定单价也是很有帮助的。因为市政工程的多变性、复杂性很难说某个单价一成不变的，还要根据施工特点和施工的难易程度综合考虑。另一方面就是记录经营日志，这也是我来火车站项目和张姐学的一招，但是很管用，每天都很清楚做了什么，为做好经营策划和确定工程进度，全面掌握现场的实际情况，做到心中有数。
同时做好材料的入库的登记工作，每次在你签字入库的时候，把入场材料的时间、规格、单价、数量做个流水帐输入电脑中，做个简单的数据库，随时掌握现场的材料进货情况并能提出材料改进成本建议，这就是注重细节。
对于工程结算分析，我认为应该建立一整套的数据库，把施工完成的整个的工程量及预算消耗量输入数据库，包括成本核算的一些重要数据，实际在英国这种基础工作一直都很完善，为确定企业的合理报价、确定利润率水平提供强有力的保障，这就需要统一工程分类和相应的编码，利润率的确定是否合理也反映出企业的成熟度。这也是个小的系统工程，建议集团公司慢慢的建立起来，每个一线的经营管理人员在工程完工后把相应数据进行统计并进行分析录入，大家有这个义务，也有使用这些数据的权力，因为集体的力量是无穷的。
以上就是我对理顺工程造价管理的一些看法和建议，认真的把握好细节，把每项工作都落到实处，可以使我们的工作更上一个台阶。
