看似“精益”的管理下，一个过了专利保护期的企业，产品不具备了竞争力，订单日益下降，竞争力受阻，如何造成的呢？
一说文化、一说理念，大家头就晕了，以为大而无当；可若只是说说具体工具，如改善等，又显得过于微观，而不得要领。可是，真正的精益还是必须具而微的，不能泛泛而谈。不如看看具体的精益经典案例，对我们有什么启发吧。
这里假设有一家设备厂，公司因为有产品专利，设备颇为市场所接受，公司的管理层为扩大企业规模，以“专业化”成立了经营、销售、工程部门，经营部门更是细化出一系列车间，如锯工部（负责用金属锯把钢梁锯成机器构架构件）、机加工部（负责在这些构件上钻孔或冲孔）、焊接部（将构架构件焊起来）、喷漆部（对完整机器构架涂上防腐底漆和装饰面漆）、组装部（组装从供应商采购来的零件装成各总成系统，如滚轴传输架、转台和控制组件）、总装部（将这些总成装配到机器构架）。
你若不是工作在生产制造企业中，大概对这些车间名称非常陌生，你看这段文字时，也会一跳而过。还是建议你好好看一看，其实，对这些工作的理解并不困难。实际上，就是自己做一些零部件加工、同时再做集成安装做成成品。由于效率和质量的原因，一般来说每一个部门都配置一些大批量生产设备，以保证在有效的时间能进行大规模生产，这样保证生产单个部件的成本控制在较小状态。
其实，只要在大一点的企业，无论是硬件生产、还是软件开发，都会秉承相似的工作方式，将共用的部件生产独立成专业化的部门，这样才能保证生产效率。可是，这种方法却是“精益”之大敌。
有者，由于反复搬运和仓储，所以许多设备出厂前，还要做总体检查以及出新工作，增加了许多成本，另外就是某些产品型号可能由于预测原因而导致了无法售出的产品，这时候就只能报废。
更有之，这样的16个星期，导致了零售商为了设备能及时供货，先发一个大致需求，到了正式提货时，再更改需求，这就使一半设备需要更改和维修。
更不用说，由于漫长的等待期，运营部门还要配置庞大的“催活”团队；而销售部门为应对外部供应商的需求变更，也要建立更为庞大的订单衔接团队，同时为了应对外部客户的催促，很多订单在平均16周情况，还不知道生产进行到什么状态，这时候也建立面向内部的“催活”团队。此时，管理成本急剧上升。
这家厂家的产品在专利保护期之内，高额的定价还能支持企业正常的运作。可保护期一过，竞争产品一上来，马上发现公司这样的生产模式根本不具备竞争能力，订货大幅度下降，企业立即进入倒闭边缘。如何是好？其一销售不景气时，裁员紧缩公司，可哪家企业是仅靠降低成本和节省开支就可以得到挽救的呢？其二，将企业重组为“标准产品”利润中心和“专用产品”利润中心，一开始好像有点用处，可是不是彻底的改进方法；其三，柔性的工作方式，提升设施设备的多部件的生产能力，并提前准备部件，可成本却是巨大的，同时后期的产品的维修、翻新维护、搬运成本仍然不得解决；其四，利用计算机技术，将各个工位完成信息及时输入到系统中，可是谁能保证数据正确呢，这引发的更是公司的管理混乱。
那么是束手就擒，还是另有机会呢？
