[摘 要] 我国公司在市场经济的发展中，逐渐形成了一套权责明确、管理科学的现代企业组织制度。公司成立后，其所有经营管理活动都是以利益最大化为目的，公司法人治理的所有策略与手段，均是为公司利益所服务。公司法人治理的治标之策与治本之道并非独立的，而是相互依存，互为补充的。公司法人治理既不能只强调法人治理结构的完善却忽视了公司战略的实现，亦不能空谈公司战略却不懂得权力的分配与制衡。只要公司各级机构都以实现公司战略为目标，各司其职，各尽其责，落实经济责任制，科学治理，就能保证公司健康、可持续的发展。
[关键词] 公司；法人治理；治标之策；治本之道
0 引 言
公司是由众多股东共同投资设立的具有独立行为能力的经济组织。公司在众多股东个体意志的基础上，以自己的名义独立开展业务活动。我国公司在市场经济的发展中，逐渐形成了一套权责明确、管理科学的现代企业组织制度，其基本特征是：决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会、监事会，确立了“三权分立”的现代公司法人治理结构（Corporate Governance）。
公司成立后，其所有经营管理活动都是以利益最大化为目的，公司法人治理的所有策略与手段，均是为公司利益所服务。因此，公司法人治理的“治标之策”就是充分发挥三大机关的职能作用，使得三大机关各司其职、相互促进、相互制约，保证公司内部健康运行，实现公司利益最大化的策略与手段。而公司法人治理的“治本之道”则为三大机关立足现在、准确定位、谋划长远，团结协作，制定公司战略并围绕公司战略实施治理活动，实现公司的可持续发展。
1 公司法人治理的治标之策
1.1 严格公司高管进入机制
首先，应严格按照公司法和公司章程规定的程序选举董事、监事，组成董事会、监事会，尽量避免董事会成员与公司经理层交叉任职现象，强化董事会、监事会、经理层之间的监督关系。其次，为了实现公司利润最大化，保管、利用好公司资产，防止公司高管损公肥私、化公为私的现象，必须对公司董事、监事、总经理、总会计师、总经济师等公司高管的任职资格严格把关，任用忠实、诚信、勤勉、管理经验丰富、个人素质高的专业人士作为公司高管，确保公司与股东的利益不被公司内部人侵害。
1.2 有效发挥董事会的管理作用
董事会在公司治理中发挥着非常关键的作用，其经营决策关系着公司的前途与命运。因此，董事会必须提升自身素质，树立包括市场观念、竞争观念、创新观念、效益观念、法律观念等观念在内的现代企业经营观念，尤其应树立依法治企的观念。我国已建立了具备一定规模的商法体系，特别是《公司法》的出台，明确了公司的权利、责任和义务，规范了公司行为，为公司法人治理奠定了法律基础。《公司法》是公司运作实践的科学总结，所以执行《公司法》可以避免董事会行为的随意性，有利于公司建设和发展。
1.3 强化监事会职能，加强财务管理
监事会是公司的专门监督机构，受股东会委托对公司董事会及高层管理人员履行职权情况进行监督。为了切实发挥监事会的职能作用，避免监事会形同虚设的情况，首先，应在公司章程或其他制度中规定监事会的监督制度或条例，使监督工作有章可循、有据可依；其次，保证监事会对公司运营状况的知情权，施行监事（长）参加董事长或总经理召开的工作会议的旁听制度；再次，保证监事会对公司财务状况的知情权，财务部门要定期向监事会报送有关财务报表；最后，优化监事会的成员结构，要控制监事会成员中内部成员的数量，适当增加外部监事，减少兼职监事，增加专职监事，保证监督工作不受公司内外复杂因素的干扰。
1.4 规范经理层运作
经理层是公司日常生产经营活动的指挥者，其工作水准与经营业绩直接影响到整个公司的利益。因此，公司应规范经理层运作，保证经理层为实现公司利益全身心地投入。首先，确保经理层正常行使公司法与公司章程规定的职权，在董事会与监事会的监督指导下独立工作；其次，完善薪酬制度与激励制度，公司与经理层签订生产经营责任状，使其收入与绩效挂钩；再次，完善经理层的聘用制度，建立竞争机制，使经理层意识到人才竞争压力，迫使其以最高水准开展日常活动。
1.5 施行股权多元化，鼓励职工持股
职工持股不仅可增强职工的敬业精神，而且赋予了职工通过职工代表大会、股东大会、监事会等形式进一步参与企业管理、监督企业高管的权利，对强化法人治理结构的监督机制具有重要积极作用。
2 公司法人治理的“治本之道”
公司法人治理的治标之策仅能保证公司在短期内相对健康运行，治标不治本，无法保证公司的长期生存和可持续发展。公司要较长时期地在市场中占得一席之地，必须在充分了解市场环境和分析自身条件的基础上，对公司发展目标、实现目标的途径和手段进行总体性谋划，即制定公司战略。公司战略是全体职工的行动纲领，为公司发展指明了基本方向。公司股东会、董事会、监事会、经理层及全体员工的一切工作都要随战略走，保证战略的实现。
2.1 经理层――准确构建、把握、维护公司的核心竞争力
公司的核心竞争力是行业内其它公司所不具备或者一时具备不了的独特的优势和能力，是公司的价值核心。公司经营层应进行公司外部环境分析和内部条件分析，明确公司的优势和劣势，构建核心竞争力，并在经营工作中准确把握和精心维护。
2.2 董事会――进行科学的战略规划
董事会应在确立了公司核心竞争力的基础上，确立包括市场思想、竞争思想、系统思想、信息思想、时效思想、创新思想等在内的战略指导思想，进行战略环境分析，确立战略宗旨，最终确定公司战略。
2.3 董事会、监事会、经理层――战略的实现
2.3.1 组织机构
公司战略制定后，应立即建立以股东会为权力机构、董事会为工作核心、总经理负责、监事会为监督机构的战略实施组织机构。
2.3.2 战略控制
所谓战略控制是指在战略实施过程中，将预定的目标或标准与实际成效进行比较，以检查偏差的程度，并采取措施进行修正。战略控制首先是检查与监督，这需要发挥股东会、董事会、监事会的监督力量；其次是修正与补救，要求经理层分析与评价战略实施效果，并采取措施进行补救，保证战略实施过程少走弯路，以最小的投入获得最大的成功。
2.3.3 落实经济责任制
经济责任制是保证战略实现的综合性管理，它以责、权、利相结合的方式把各项管理工作围绕战略目标组织起来，并形成一个整体。落实经济责任制，第一，要将战略目标层层分解，上至董事会，下至基层员工都应落实相应责任。第二，要检查战略实施效果，据以进行奖励或惩罚，形成奖惩系统。把责任、权利、考核、奖罚进行平衡与协调，就形成了以战略为中心的经济责任制保证体系，从而使战略的实施有可靠的保证。
公司法人治理的治标之策与治本之道并非独立的，而是相互依存，互为补充的。公司法人治理既不能只强调法人治理结构的完善却忽视了公司战略的实现，亦不能空谈公司战略却不懂得权力的分配与制衡。我们相信，只要公司各级机构都以实现公司战略为目标，各司其职，各尽其责，落实经济责任制，科学治理，就能保证公司健康、可持续的发展。
主要参考文献
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