情景一：老王辛苦了一年，年终奖拿了1万，左右一打听，其他人也是1万，心头不免掠过一丝失望。
情景三：老王辛苦了一年，年终奖拿了1万，左右一打听，其他人都拿了3万。老王一听，肺都要气炸了，立马冲到经理办公室，理论了半天，无果。老王强忍着怒气，在班上憋了一整天。回到家，一声不吭地生闷气，瞥见儿子在玩电脑，突然大发雷霆：你这个没出息的东西，马上要考试了，还不赶紧去看书，再让我看到你玩电脑，老子打烂你的屁股！
岁末年初，春节前后，用人单位又要面临一股离职潮、用工荒了。很多HR抱怨，年终奖难发啊！有的员工拿到奖金后居然怨气冲天，有的甚至直接离职，职场中的“老王”还真不少。也难怪，老王辛苦了一年，凭什么自己的年终奖会比别人少呢？谁能给他一个合理的解释呢？专家提示：冰冻三尺非一日之寒，年终奖不在多少，而在于是否公平。
将相不和，败笔在哪儿
春秋战国时期，赵国集团有两位精英骨干，将才廉颇，相才蔺相如。据《史记》记载：“廉颇者，赵之良将也。惠文王十六年，廉颇为赵将伐齐，大破之，取阳晋，拜为上卿，以勇气闻于诸侯。”在那个诸侯争霸的年代，廉颇得此军功，可谓一人之下万人之上。“蔺相如者，赵人也，为赵宦者令缪贤舍人。”此时的蔺相如，只是朝廷宦官首领的一个顾问，且不说此时廉颇并不知道蔺相如是谁，即使知道，想必也不会把他放在眼里。
有一天，董事长赵惠王遇到一件难事。秦昭王得知赵惠王有一块宝玉和氏璧，便送信说愿用十五座城换之。赵惠王犹豫了，即使把宝玉给了秦国，秦国的城邑恐怕也不可能得到，白白地受到欺骗;如果不给，又恐秦国来攻。宦官令缪贤说：“我的门客蔺相如可以出使秦国。昔日我犯错误想要逃往燕国，正是此人帮我分析利弊，才使我免遭刑罚，我觉得这个人很有智慧。”于是赵惠王就派蔺相如将和氏璧带往秦
国。蔺相如果然不负所托，运用自己的勇气和智慧保住了和氏璧，让赵国免受攻击。
又过了一段时间，秦昭王派使者邀请赵惠王在渑池会见。在宴会上，秦昭王让赵王弹瑟以羞辱之，而蔺相如则请秦昭王敲缶以回击其不敬，为自己的老板保住了颜面。秦国的大臣们说：“请你们用赵国的十五座城池向秦王献礼。”蔺相如回应说：“请你们用秦国的咸阳城向赵王献礼。”直到酒宴结束，秦昭王始终也未能压倒赵惠王。
经过这两次大事以后，赵惠王非常认可蔺相如的能力，决定好好重用这位相才。蔺相如也如同坐直升机一般，一跃成了赵国的“上卿”，官位在廉颇之上。廉颇得知后非常不满，说：“作为赵国的将军，我有攻战城池作战旷野的大功劳，而蔺相如只不过靠能说会道立了点儿功，可是他的职位却在我之上，况且蔺相如本来就出身卑贱，真让我感到羞耻，我无法容忍在他的手下工作。”并且扬言说：“如果让我遇见蔺相如，一定要羞辱他一番。”这才上演了后来的“负荆请罪”。作为功勋卓著的大将军，廉颇的确有资格羞辱蔺相如。当初秦昭王邀请赵惠王渑池相会时，很多高层认为赵惠王很可能有去无回，但不去又恐招人耻笑。廉颇送行的时候说：“王行，度道里会遇之礼毕，还，不过三十日。三十日不还，则请立太子为王，以绝秦望。”能够与现任领导探讨集团继承人问题的人，必然是重臣。但这样一位重臣，在绩效评价之后却排在了蔺相如的后面。
在司马迁的笔下，既写出了蔺相如的宽大胸襟，也写出了廉颇知过能改的品格，但他唯独没有写出在将相不和的时候，他们的老板赵惠王做了什么。二人之间的不和是由于廉颇觉得自己受到了不公平待遇引起的，想必赵惠王在评价廉颇和蔺相如的绩效贡献和确定职位排序方面，是缺乏明确的绩效评价和职位任职资格标准的，而且显然与绩效评价决策的关键利益相关者――廉颇缺乏沟通，否则，廉颇也不会抱怨“我为赵将，有攻城野战之大功，而蔺相如徒以口舌为劳，而位居我上，且相如素贱人，吾羞，不忍为之下”。“将相不和”的事情闹得沸沸扬扬，使得蔺相如的手下也觉得委屈，以为自己的上司遭受这样不公平的指责，却没有人出来主持公道，他们甚至认为蔺相如过于懦弱而纷纷想要辞职。
赵惠王作为集团领导者，提拔优秀的人才是值得“点赞”的，但对于破格提拔“舍人”为“上卿”这样人事调动的大事，事先并未与以廉颇为首的领导班子进行充分沟通，实在过于草率。如何衡量蔺相如的外交绩效贡献与廉颇的国防绩效贡献的差别和大小？对于蔺相如的两次卓越的绩效表现，是提供物质奖励，还是提供职业发展机会？在这些考核指标都不明确的情况下，就把蔺相如提到比廉颇还高的职位上，自然会让廉颇觉得不公平，引发了下属之间的矛盾。而面对绩效管理过程中出现的将相不和，赵惠王也没有及时对下属进行调解。假设廉颇和蔺相如并没有自行和解，这件事情该如何收场？岂不是白白失去了两位核心人才，给竞争对手留下了可乘之机？
亚当斯的公平理论认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人进行比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作;否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。当然，在还没有形成系统的绩效考核体系的古代，君王不拘一格降人才已是难能可贵;但是在现代管理体系中，组织管理者在推行绩效评价时一定不要忽略“公平”二字，以免“将相不和”。
公平是绩效之基
当年，鲁哀公问孔子：“何为则民服？”孔子回答说：“举直错诸枉，则民服;举枉错诸直，则民不服。”就是说，把正直无私的人安置于邪恶不正的人之上，百姓就会服从;把邪恶不正的人用在正直无私的人之上，百姓就不会服从。人乃为政之本，起用正直之人，实际是为了行正直之事。只有行事公平，人心才能安。这也是后来“官箴”中说：“吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾能而畏吾公;公则民不敢慢，廉则吏不敢欺;公生明，廉生威。”然而对于很多下属而言，被公平对待是一件遥遥无际的事情。管理不善、鞭长莫及、欺凌弱小…… 美国联邦快递公司人力资源部副部长多米尼克形容自己是一个“快乐的人力资源小子”，因为他的公司奉行一条“所有员工一视同仁”的准则。他说，“你试想一下，在任何情况下公平地对待每个人，那会有什么反应？”根据个人满意度调查，联邦快递公司里90%-95%的员工因为公司尊重员工的价值，给公司打了很高的分数，而委屈冤情很少。在最开始时，这
个做法显然是非常明智的，联邦快递吸引了顶尖人才;而且在公司步入正轨后，这个做法对于维系和协调多元化员工的关系更是至关重要。多米尼克先生说，公平对待每一位员工是自己成为联邦快递的欧洲分部高级人力资源经理的关键指标，也保证了来自43个国家的2500名员工可以共同奋战到最后一刻，保证每个夜晚派遣45名飞行员完成巨额任务。当然，核心在于经理们本身就是公平管理的源头。
据调查显示，管理者对待“爱将”和“冷将”的差别非常大。完全消除管理者对下属的“喜好”偏向是不可能的，无论是多高水平的管理者，在管理时都难免会出现各种不公平的现象，因此，管理者要做好自我约束，善于用理性克服主观喜爱和偏好。同时，为了避免个人被赋予过大的权利，还需要用制度进行强制约束，让每一位员工享受平等的竞争机会，也有利于“冷将”享受平等的机会和合理地资源配置。
公平公正是国家的核心价值追求
唐太宗李世民刚继位时，中书令房玄龄上奏说：“秦王府没有做官的老部下都埋怨陛下，说前太子宫和齐王府的部下都比他们先安排了官职。”可太宗却说：“古时候所谓的大公无私，是指宽容公正而无私心。丹朱、商均是尧、舜的儿子，而尧、舜却废黜了他们;管叔、蔡叔是周公的兄弟，而周公却把他们杀掉。由此可知，作为治理百姓的君主，要以天下为公，不存偏私之心。从前诸葛孔明只是蜀国的丞相，他还说‘我的心要像秤那样公平，不能因人而轻重有别’。何况我如今治理一个泱泱大国呢？我们的衣食都出自百姓，这就是说，百姓的人力已奉献给了朝廷，而我们的恩泽却没有遍及民间，如今朝廷之所以要选择贤才，就是要安抚百姓。用人只看是否有能力胜任，怎能因亲疏、新旧关系而区别对待呢？如果才能不堪胜任，怎能因为是旧的下属而先任用？如今你们不谈论他们能不能胜任，而只说他们有怨言，这难道是至公之道吗？”
孔子说过，“不患寡而患不均”。李世民作为一个封建君王，能有如此公平用人之心，实属可贵。公平不仅是一个企业的绩效管理之基，也是整个国家管理的不懈追求。邓小平说过，发展起来的问题不比不发展时的问题少，但是发展起来的一个重要问题是解决公平问题。可以说，我们作为一个发展中国家，公平问题不解决，大多数社会问题皆难以解决。
孙中山先生领导革命的全部宗旨只有四个字：“天下为公。”可以说，无论是企业还是国家，提升绩效的关键不是看多挣了多少钱，而是要着手解决内部的公平公正。换言之，宁可慢―些，也要好―些。世界上但凡百姓幸福指数高的企业和国家，无一不是相对公平公正的。
