摘要：随着近年来文化体制改革工作的不断深入，全国的新华书店也都在不断加快自身的改革进程。在体制上，各省的新华书店纷纷转企改制，成立企业集团，甚至股改上市；在管理上也纷纷引入现代企业管理方法，提升管理水平。预算管理，是现代企业最广泛使用和最受好评的管理方法。目前大多数的新华书店都引入这一管理方法，本文就目前新书书店在预算管理中存在的问题进行简要分析，并提出改进的建议。
关键词：预算；管理
一、预算管理概述
预算是计划工具的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据，有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。按照预算所涉及的预算期，可以分为长期预算和短期预算。按照预算所涉及的内容，可以分为总预算和专门预算。按照预算所涉及的业务活动领域，可以分为营业预算和财务预算。各项预算的有机组合，构成企业的全面预算。
二、新华书店在预算管理中存在的问题
1.财务预算替代全面预算。预算年年编，年年由财务部编。大多数单位的预算工作都由财务部牵头，但往往都成了财务一个部门的工作。财务部作为职能部门，由财务部牵头组织的全局性工作，往往得不到平级部门的足够重视。全员参与度不够，会导致全面预算工作被财务预算，甚至是财务报表预算所替代。
2.信息化水平低。全面预算工作，是一项涉及整个单位，异常繁杂的工作，整个预算过程有大量的信息、数据流转。目前大多数的书店都没有使用预算管理软件，预算的编报、审核、执行、调整等工作大多依靠人工，很大程度上影响了预算工作的效率，也加大预算执行过程中的控制难度。
3.业绩考核压力，导致欺骗性编报。高层管理者在测算下达业绩考核指标时，往往会参考低层管理者编报的预算。因此低层管理者在编报预算时都会给自己留有“余地”，为未来不可预见的成本增长和收入锐减提供保护。编报者会刻意地放大负面因素对收入的影响，从而低估收入，例如预期学生数减少，从而少报征订收入；会刻意地放大费用的钢性，从而高估支出，例如放大包件数，从而提高物流费用。迫于业绩考核的压力，编制虚假预算是实际工作中比较常见的现象，并且这一现象还会形成一种博弈，低层管理者通过谎报预算来减压，高层管理者通过加压来纠正谎报的可能性，谎报和纠正不断增加，最终导致预算失去控制。
4.预算跟踪调整不到位。预算的跟踪调整是预算工作能否成功的重要环节。预算一经制定，原则上不应随意变动，否则预算没有威信可言，整个工作无法顺利开展。但是意外总是有可能发生，当特殊情况出现，实际经营状况可能与预算出现重大差异，如不及时调整预算，预算也失去了对日常经营的指导。在实际工作中，预算的跟踪调整工作往往不到位，对于不直接影响日常运营的项目不及时甚至根本不调整，而对于那些直接影响日常运营的项目又过于频繁的调整，使得预算失去控制。
5.缺乏完善的预算评价体系。预算考评是预算工作的收尾环节，对整个预算工作起到激励与约束作用。只有通过科学的考核评价，做到奖罚分明，才能保证预算工作的有效开展。在现实工作中，往往“责权利”不明确，评价指标过于片面，对绩效评价指标主要限于财务指标，而忽视了非财务指标的重要性，因此不能全面反映企业的实际运营状况和员工的工作业绩，导致业绩评价不公，甚至导致预算工作的失败。
三、改进的建议
1.提高管理层的重视程度，提升预算的管理层级。预算管理，特别是全面预算管理，是一项全局性的管理工作，单纯依靠一个财务部是无法协调和控制的。现实中也常常得到这样的印证，如果一个单位的一把手特别重视预算管理工作，并且亲自参与到这项管理活动中，那么这个单位的预算管理工作往往十分出色，反之则大多走走过场，草草了事。最高领导层应该意识到，预算管理是让公司战略得以落地的重要手段，是管理公司整体运营的重要武器，必须牢牢掌握在自己的手中。新华书店应该成立由总经理挂帅的预算管理委员会，总体负责全面预算工作，这样才能体现预算管理的层级，保证管理的权威性，便于预算工作的推进。
2.推行参与型预算，强调以销售预算为起点的预算模式。参与型预算是一种行为观预算模式。它强调公司在执行全面预算工作中注意发挥员工的主观能动性，鼓励全体员工都参与到预算工作中去。当全体员工都参与到预算工作中去，就能营造出“这是我们的预算”的氛围。可以减少低层管理者对预算的人为调整，提升预算编报的客观性。
以销售为起点的预算模式，以销售预算的结果为起点，分别编制采购预算、成本预算、费用预算、财务预算，最终形成预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。这种以市场为导向、以预计销售收入作为编制其他预算基础的预算编制方法，考虑了新华书店面临的市场风险性和多变性，使得编制出的预算更能适应市场状况，更加客观。同时以销售收入为基础编制的预算指标更贴近实际，使预算管理工作的控制与激励作用得以更好地发挥。
但是，参与型预算加大了预算编报、执行、控制的难度，因此使用成熟的预算管理软件将是迅速提升预算管理效率的有效途径。
3.建立健全预算评价体系，完善奖惩机制，提高预算管理的效率与效果。预算管理工作的一项核心工作，就是制定一套科学合理的业绩评价指标体系。科学的指标体系首先要与公司战略导向高度一致。所有的管理活动，都是为了实现公司的战略目标。有时单纯的财务指标反而会使公司业务活动偏离公司战略目标，导致短期经营行为。公司的业绩评价指标体系必须以公司战略规划为基础，着眼提升公司核心竞争能力， 可以先分析公司的关键成功因素（CSF），再据此确定关键业绩指标（KIP）。其次在制定指标体系时，既要克服单纯财务指标的不足，又要防止指标选取上过于强调全面、完整从而削弱了KIP指标的权重。建议以“平衡计分卡”原理为指导，从预算编报质量、预算执行效率、预算控制效果，以及最终预算考核结果等多个方面建立综合评价体系。
指标必须与奖惩挂扣，奖惩到位才能调动员工执行预算的积极性，从而确保公司战略目标的顺利实现。业绩评价指标体系与奖惩挂钩时要采用灵活的方式，在考核时要区分层次。例如：对高层管理者的考核要偏重公司战略性预算目标的实施进度，对中层管理者的考核要偏重预算控制和预算调整能力，而对基层管理者的考核则应偏重预算的执行力。在意外情况发生时也应充分考虑各责任主体的责权范围确定其应承担的责任，避免责任推诿，奖罚不明。
