摘要：石油钻井队全员成本目标管理的意义在于通过全过程、全员的成本控制来实现最有效的成本控制，最大限度降低石油钻井队成本。以中原油田钻井二公司为例，分析神华石油钻井队全员成本目标管理的固有优势和劣势，并根据分析结果从5个方面探讨保障全员成本目标管理顺利实现的经营举措以及具体的实施机制。
关键词：钻井队 成本目标管理 SWOT分析 机制 分析
成本控制是企业保持高效运行、获取更多利润的保障，也是企业维持市场竞争力的有效手段，目标成本是根据企业的经营状况以及预期利润综合制定的经营计划，目标成本是企业进行阶段性的成本管控的基础指标。在石油钻井队的营运过程中，各个井队有独立的项目计划，各项物资的采购以及项目受益都是相对独立的，所以全员成本目标管理更具有现实意义。全员成本目标的实现是基于单个井队项目成本目标的实现组合起来的，因此全员成本目标管理就是要将整个井队的成本目标分解到各个生产工艺的独立环节和各个生产技术领域的独立岗位上，同时根据岗位分配和工序流程量化各个岗位的成本目标，并建立完善的成本考核体系，最终实现全员的、动态的、全面的成本目标管理，最大限度的控制石油钻井队的整体成本支出。
一、深化石油钻井队全员成本目标管理的优劣分析――以中原油田钻井二公司为例
SWOT分析指的是针对某项事务所处的特定环境进行的分析与预判，主要是从自身和外部环境两个层面进行分析，在预判时主要考虑优势和劣势。最后综合分析各因素所占的影响比重，给出最终的事务运行策略。
（一）优势分析
首先是中原油田钻井二公司属于国内大型石油钻井公司，行业地位较高，因此具有良好的企业形象，这对于企业获取市场竞争优势具有重要意义，同时这也将有利于在企业内部推广全员成本目标管理模式。
其次是中原油田钻井二公司的技术力量在国内属于顶尖行列，当前其共有22支井队，不同型号的井架5个（50型、70型），先进的技术能够成为井队有效控制成本的重要保障。
最后是中原油田钻井二公司的客户遍布国内各大油田，且海外市场也在逐步开拓，因此要想在国际市场拥有一席之地，就必须在成本压缩上下功夫，这为企业施行全员成本目标管理提供了强大的外部动力。
（二）劣势分析
虽然当前中原油田钻井二公司正在逐步深化全员成本目标管理模式，但是在一些方面依旧存在着较大的限制因素，主要如下：
首先是当前的成本控制依旧以项目预算为主，也就是单独井队的单个项目提前制定项目预算，项目完成后根据预算进行成本控制考核，这样的考核并不能体现出全过程的成本控制，一些意外情况的出现也会使得考核结果并不合理。
其次是当前中原油田钻井二公司的成本目标管理主要是在技术力量较为雄厚的井队施行，范围不够全面，自然也无法从全局的角度来获取最大限度的成本控制效果。
最后是中原油田钻井二公司的技术与国际水平相比，还是存在着一定差距的，技术上的差距使得成本控制难以向国际先进水平看齐。
二、深化石油钻井队全员成本目标管理的经营措施
综上可以看出，中原油田钻井二公司在深化全员成本目标管理模式方面既有机遇，也有挑战。因此可以从如下几个方面入手，保障其顺利实现。
（一）设置压力传导体系
从单个项目的成本控制来看，首先是时间成本的控制，主要包括设备的搬运和安装时间、设备的维修时间、设备的运行时间等；然后是成本的分类控制，比如固定的成本（设备损耗、工资、公关费用）控制，变动的成本（技术服务、钻头损耗、电力成本）控制等等。在项目开工前，由负责人向全员进行技术交底，同时也进行成本控制交底，每个岗位都有指标，每个人员都有指标，这样将成本控制的压力传递至全体人员，提高成本控制效率。
（二）完善监控流程，成本归集到位
单井成本归集的及时准确，关系到正确反映单井经营状况，关系到过程监控是否到位有力。实际工作中，以“凭证、台账、报表”为内容，深人开展单井成本“一日清算”工作。一是按照建井的预算周期分摊每个工作日的成本额度，并根据工程进度的变化来调整每日成本的使用上限，确保成本管理的动态达标；二是严格控制物资的采购和使用，现场物资的采购必须公开招标，并按照工程所需进行采购，不得超标采购，现场物料的管理和支取必须严格执行审批制度；三是严格材料领用制度，按照“谁报料、谁领用、谁把关”的原则；四是钻头、泥浆、柴油等主要材料消耗，按内控制度要求，实行台账管理制度。机关（项目组）职能部门随机抽检，完井盘存。若发现与钻井日报表、设备运转记录、施工进度状况不对应的地方，及时查明原因，采取针对措施。
（三）改进评价体系
评价体系的改进能够让阶段性评价结果更真实的反映成本控制效果，同时全面的评价体系能够更客观的进行成本控制，针对每天的工作量投入以及产出，进行成本控制效果评价，同时将原料消耗、人工成本等计入考核范围内，并将考核结果与班组的绩效挂钩，这样就能够形成浓厚的成本目标管理氛围，有利于实现最终的全员成本目标管理。
（四）完善经营预警，持续改进到位
对待钻井队的经营情况，公司（项目组）职能部室科学监控、及时预警。一是开钻前预警，钻井队上报的单井经营预算，职能部室审定后，作为今后限额领料依据；二是周期预警，以工作日为单位进行单独的成本支出统计，如果超出预算则进行成本异常反馈，然后根据反馈结果调整成本控制方式和一下阶段的控制目标；三是节点预警，建井周期较长、工序复杂的重点单井实行分段预警，如在二开、三开、完钻等节点，展开全方位“会诊”。如此才能形成重点环节重点控制。以点带面的全面成本管理，重点环节成本控制的突破也有利于迅速推开全员成本目标管理的局面。
（五）完善考核机制，建立严格的预算考核制度
对各预算执行单位和个人进行考核切实做到有奖有罚、奖罚分明，必要时可实行预算执行情况内部审计制度。通过量化和非量化两种形式，对各类考核指标有机整合，合理确定权重配置，使考核更加科学合理。根据不同井型有效控制基层单位的材料、油料及生产运输费用，精心做好调配，降低各项费用支出，将公司成本定额由静态转变为动态化。并把细化的节能内容和指标量化、分解到单位和个人，严考核硬兑现，促进了基层队管理水平和成本意识的提高。 三、深化石油钻井队全员成本目标管理的具体机制
（一）奖惩机制
奖惩机制主要的存在目的在于通过成本控制考核实现绩效的再分配，其中的基本原则是奖惩总额要保持平衡，也就是奖金的总额保持不变，将受处罚部门的奖金分配给成本控制优秀单位，如此既能够保证奖惩制度的公平以及公开，又能确保形成有效的激励效果。
（二）周期性讨论机制
以月份为周期进行成本目标管理的讨论，通过讨论总结做的差的井队问题在哪里，做的好的井队有哪些优点值得借鉴，并将讨论结果在内部共享，以此推动目标成本管理深化的共同进步。
（三）信息公开机制
需要在处级信息化平台建立钻井成本目标管理专栏，公开标准信息和挂旗排名情况等，以便于对标、追标工作的开展。在基层单位相关工作基础打牢之后，财务处根据需要，还可以建立油田级的行业统一标准平台，公开相关成本数据，满足横向对比、赶超面拓宽的需要。
（四）帮扶与干部约束机制
在深化全员成本目标管理的过程中，必须注重成本控制先进井队与落后井队之间的相互帮助制度，这对保持井队之间的和谐竞争以及内部稳定有重要意义。同时对井队的干部管理要严格执行绩效考核制度，尤其是将成本管控成果与个人考评相挂钩，以此约束干部主动强化成本目标管理。
四、结束语
虽然当前国内的石油钻井队都意识到了全员成本目标管理对降低井队成本、提高井队市场竞争力的重要性，且都引进了改管理模式，但是在具体的应用方面还是存在着诸多不足。有的在人员配备方面不够完善，缺乏专业的团队运行成本目标管理体系，使得成本控制效果不够明显；部分国有体制的石油钻井队因自身原因难以全面推广该成本管理模式等等。因此要想石油钻井队在全员成本目标管理上取得真正有效的成绩，需要从管理方法上和企业自身的两个层面入手，寻求适合国内石油钻井队实情的全员成本目标管理模式。
