摘 要 班组是电力企业最基本的组织单元。电力企业各项生产、检修任务最终都要通过班组来完成，班组工作的好或坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象等诸多方面。国网许昌供电公司从一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩机制建设入手，在部分“检修类”生产班组试点推行“量化工时制”，以量化工时为基础建立工区内标准统一的量化考核体系，实现工区内不同专业、班组绩效可比，在一线真正实现多劳多得的激励竞争分配机制。
一、一线员工绩效管里现状分析
按照国家电网公司全员绩效管理规定和省公司统一部署，各地市公司广泛采用“工作积分制”对一线班组员工进行考核，但电网生产劳动产出不易观察，难以采用统一标准衡量劳动价值，造成绩效管理工作普遍存在以下问题。
一是工作积分标准粗放，劳动量标准计量单位不统一。工区内部没有建立统一的劳动计量标准，不同班组采取不同的工作积分标准，计量差异较大，造成不同班组之间、不同班组员工之间无法横向比较。
二是绩效工资总额根据班组人数和班员岗位系数核定，与工作积分总量之间无任何联系。工区每月主要以人头向班组分配绩效工资总额，而不是以员工的劳动投入或产出来核算和支付绩效奖金，借绩效工资之名，行“搞平均、求均等”之实，“同分不同价”的问题未根本解决。
二、量化工时绩效管理实施策略
在“工作积分制”考核的基础上，按照“科学量化、注重实际、统一规范”的理念，通过一线员工积分制的“两个统一”，促一线工区绩效管理实现“三个转变”，充分释放一线员工的积极性和主动性。
两个统一：一是通过积累“量化工时”统一工区劳动计量单位；二是通过测算“绩效工资定额标准”统一工区劳动价值标准，以劳动时间衡量劳动价值。
三个转变：一是工区各班组计分方式由差异化转变为统一化，实现“同工同分”；二是工区向班组分配绩效工资由以人员数量为主转变为以班组全员工作积分总额为主；三是班组向员工分配绩效工资由人均基数乘以系数转变为工分定额乘积分，最终实现“同分同酬”。
三、实施量化工时主要步骤
（一）量化工时，完善工作积分标准
“量化工时”的核心就是以工作时间为基准将工作任务进行“量化”，将原本不同类别、不能比较的工作任务通过统一规则转化为工时的数值，以工时衡量劳动投入。
1.班组工作任务分析。
梳理分析班组核心业务工作，进行工作类别和工作项的划分，首先确定工作分类，再确定具体的工作项。以检修试验工区为例，可将工作分为核心业务工作、临时抢修工作、日常管理工作三类，并根据设备类型、工作难度等因素细化为工作项。
2.制订工作数量积分标准。
通过分析工作量、工作难度及角色分工，采取工时转换工分等方法，合理制订工作数量积分标准。
一是确定标准工时，具体指一个中等技能水平的员工在正常劳动条件下以正常速度工作或作业1小时所投入的劳动量为标准工时。
二是工时转换为工分，确定标准时间，即一个标准工时多少工分。
3.制订班组通用积分标准。
班组日常管理工作耗时变化较大，工作痕迹不明显，不易统计衡量，对此类工作项，可结合对班组的特殊贡献和相关荣誉，制定了工区统一的通用积分标准。
（二）测算绩效工资定额标准
绩效工资定额标准是每个工分对应的绩效工资数额，核心是依据历史数据，建立绩效工资总额预算和工作积分总量的对应关系，测算衡量单位劳动量应给予的报酬。
1.还原历史工作量。
国网许昌供电公司采取了“工作记录分析法” 和“原始积分还原法”对近两年来试点工区的工作量进行了收集、整理。克服历史工作记录缺失、不完善等影响，对工区内每月工作项进行梳理，并根据每月工作积分记录和原工作积分标准对24个月的工作总量进行了还原，核对、验证每月工作项的准确性，编制各月历史工作量统计表。
“工作记录分析法”指对班组工作日志、工作票及PMS中记录工作项进行收集整理，统计核对每月班组的工作量。
“原始积分还原法”指根据各班组原来工作积分标准和新标准的差异，对原始工作总量进行等比测算，尽可能以历史工作积分还原新标准下的工作积分。
2.导入历史工作积分记录。
按照新修订的工作积分标准对历史工作积分进行转换，统一规范工区各班组工作积分总量数据，使之适于绩效工资定额标准的测算。
3.测算工作积分定额标准。
根据试点工区近两年全年绩效工资总额，结合当年工资计划，编制了试点工区当年绩效工资预算，并以历史工作积分总量为依据，以当年全年绩效工资预算为准绳，对每工分所应付的绩效工资进行了测算。
4.建立工作积分与绩效奖金挂钩模型。
对工区绩效工资的支付方式采取预付制度，月度绩效工资以绩效工资总额的80%测算工作积分定额标准，按实际工作积分总量核定发放。年度绩效工资按总额的20%左右（月度绩效奖金剩余部分），结合全年班组工作积分，打包发放给各班组，由班组进行二次分配，确保公司工资总额计划的完成。
四、应用效果
（一）对班组和员工的评价有了更加客观的量化依据。统一量化工时标准后，每个班组和每名员工在同一统计周期内的工时累计数十分清晰，为不同班组之间的绩效比较提供了指导，解决了相同绩效等级的员工间的横向比较没有依据，班组间的绩效差别不好界定等问题。
（二）提高了员工的积极性，丰富企业文化实践内涵。将“量化工时法”融入专业考核，使一线班组长的身份从考核者转变为工作量记录者和任务分配者，减少了人为平衡的压力，提高了员工的工作积极性。
