摘要：在我国煤矿建设项目管理的发展过程中，出现过不同的煤矿建设管理模式，随着工程项目管理的不断发展，这些建设管理模式已经不能适应形势的发展。PMC模式作为国外发展起来的工程项目管理模式，在业主管理范围、承包商选择、采购过程、施工过程、风险分担等方面具有一定的优势。本文分析了PMC项目管理模式在我国煤矿建设过程中的必要性，工作内容和成功要素，应在我国煤矿建设项目中推广应用。
关键词：PMC；项目管理；煤矿建设
0引言
项目管理承包（PMC）即具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。PMC承包商一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。王荣青指出采用PMC项目管理方式对于探索符合我国基本建设客观规律的项目管理方式，有效地实施建设项目的进度、费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益具有一定的现实意义[1]。王天高等人从PMC项目管理模式的概念入手，研究了他的优势以及发展趋势。该模式已经在客运专线建设中得到了应用[2]。项毅对PMC项目管理模式进行了全面详细的介绍，并将PMC模式与其他的几种模式做了比较，提出国内工程公司应积极开展PMC管理模式的学习和探索[3]。刘建军对我国电力工程引入PMC模式进行管理的优越性进行了探讨与分析[4]。
1PMC项目管理模式简介
PMC模式下的业主在项目进行初期选择技术力量较为雄厚的项目管理承包商，并与之签订项目管理承包合同书，绝大部分项目管理由PMC承包商负责进行管理，业主可以选择投入较少的基建管理力量，对某些关键性问题进行决策[5]。PMC承包商的职责包括：按照满足项目管理目标的要求，利用自身技术优势，在项目建设过程中，向业主提供项目的实时概况、恰当的决策、适当降低成本的方法、管理协调不同专业技术人员和管理人员等服务。能够及时制定灵活性方案，适应现场需要，满足业主要求和利益[6]。
2PMC模式和其他主要工程项目管理模式比较分析
从实际应用的角度，矿井建设项目管理中传统的项目管理模式与PMC项目管理模式有以下几点区别：2.1职责范围的比较项目职责范围的比较，主要从项目的前期构想、可研、立项、设计、招投标、施工管理、竣工验收、生产准备和试车等若干内容进行对比分析。2.2承包商选择、风险承担情况比较承包商的选择，在项目传统的执行方案下，采用分段招投标，各承包商对自身工作情况负责，总体责任和风险由业主承担，这种情况下，业主工作负担较重，承担的风险较大；PMC方案下，PMC按项目管理体系，对项目所有承包商和分包商，进行统一的全过程管理，对项目建设负全部责任，承担相应风险。2.3项目设计情况分析比较中国传统执行方案中，业主委托设计院进行项目总体设计和初步设计，承包商完成相应装置的基础设计和详细设计，且设计院负责协调各装置承包商之间的沟通协调工作；PMC方案下，PMC在追求项目设计综合技术经济指标最先进、以最少占地面积获取最合理总平面、管线最短，动力消耗最省的情况下，承担项目总体设计和装置基础设计。详细设计由设计院承担，PMC公司负责协调设计条件。2.4材料、设备采购分析比较设备、材料的采购分国外、国内两种采购方式。在中国传统项目管理方案中，国外材料、设备采购由装置EPC或EP承包商进行，业主干预程度较小，难于进行实质性监督和管理。国内材料、设备由业主自行负责采购，承担相应的运输和现场保管工作；PMC模式下，在PMC的监督和管理过程中，由承包商负责采购材料和设备，PMC向业主提供材料采购的咨询服务，如，大宗材料和高价值设备的采购工作。能够运用先进的材料管理软件，承担材料和设备的运输、保管和发放工作。2.5施工过程的分析比较中国传统项目管理方案中，项目招投标和施工管理工作，主要是由业主负责；PMC方案下，由PMC进行施工招投标和管理工作，很大程度上减少了业主的工作量。2.6生产准备及试车阶段分析比较中国传统项目管理情况下，主要有业主进行生产准备及试车工作，设计院和施工单位协助业主进行；在PMC项目管理模式下，以PMC为核心，联合各承包商，有序地进行工程的生产准备和试车工作，业主只需参与即可。2.7风险承担情况比较中国传统的项目管理方案中，业主几乎承担项目中全部风险；PMC方案下，PMC需要承担工程质量控制、投资控制、进度控制、安全管理、现金流量管理等几大主要目标的实现。2.8优缺点对比分析我国传统的项目管理模式与PMC管理模式相比只要在业主机构、项目管理专业化、设计的主导作用、EPC的协调、项目管理经验、项目管理技术、进度、费用、质量、投资效益、业主管理等方面存在差异。
3PMC项目管理模式在矿井建设工程中的工作内容设计
PMC项目管理公司在对项目进行管理时，通常划分为两个阶段进行管理：前期阶段和实施阶段。其中，前期阶段一般指项目定义阶段，实施阶段主要指项目的设计、采购和施工阶段。3.1项目前期阶段对整个工程的顺利实施起着至关重要的作用，该阶段工程量占整个设计工程量的四分之一左右，但对工程项目的整体投资影响占据了70-90%。PMC项目管理公司在此阶段的工作主要有：①优化项目建设方案；②合理掌控项目风险，对风险进行优化管理；③确定项目所要统一遵循的标准、规范，在此基础上完成项目的基础设计、初步设计和总体设计。④协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；⑤提出设备、材料供货厂商的短名单，提出进口设备、材料清单；⑥提出项目实施方案，完成项目投资估算；⑦编制EPC招标文件，对投标人进行资格预审，完成招标和评标，最终确定项目总承包商；⑧协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作。3.2实施阶段，主要是进行“三控（即质量控制、投资控制、进度控制）、三管（安全管理、信息管理、合同管理）、一协调（建设项目相关方协调）”工作阶段。由中标的承包公司负责施工图设计、采购及施工工作，PMC项目承包管理公司在业主委托授权下，主要进行项目全过程和全方位的监督管理工作，直到项目完成。PMC项目管理公司在此阶段的主要工作有：①控制矿井建设工程质量。这是施工过程中重要环节，做好施工预控工作，及时发现并处理施工过程中出现的各类问题，利用自身技术优势，处理好施工质量、项目投资与施工进度之间的辩证统一关系，确保矿井建设项目质量在预期目标之内。②控制矿井建设总投资。矿井建设工程项目投资巨大，总投资额直接影响着投产后的经济效益，对建设单位项目投资目标进行预控至关重要。③确保项目按期竣工。利用动态控制原理，采用多种方式，对施工进度计划和组织进行优化处理，确保项目在要求的工期内完工。④制定并实施各项安全管理措施，加强安全管理。安全管理的好坏，关系到项目建设的成败。根据实行分级设立、分级保障、分级支持、分级管理和资源优化配置的原则，健全适应社会主义市场经济体制要求的煤矿安全生产保障体系。⑤协助业主做好信息管理工作。利用自身宽广的人力资源和多渠道掌握信息来源的优势，协助业主完成建设前期需要办理的各种技术文件及项目实施期的各种信息资料管理工作。⑥协助业主完成招标、投标工作、设备材料采购及合同管理工作。⑦做好各合同单位之间的相互协调工作。矿井建设项目较复杂，设计合同面相对较多，有效协调好相互之间的矛盾分歧和利益冲突，是专业项目管理公司的重要工作内容之一。
4结论
PMC模式与传统的矿井建设项目管理模式进行对比分析，得出PMC项目管理模式的优势所在。因此应在煤矿建设项目中推广应用PMC管理模式。
参考文献：
[1]王荣青.涉外石油建设PMC项目的进度管理研究[D].中国石油大学（华东），2006.
[2]王天高.PMC管理模式在铁路工程建设项目管理中的应用[J].铁道建筑，2006（10）：104-105.
[3]项毅.PMC项目管理模式的研究[D].合肥工业大学，2005.
[4]刘建军.我国电力工程引入PM模式的优越性探析[J].科技天地，2010：136-137.
[5]王子宗.PMC与中国传统项目管理的比较[J].石油化工设计，2002，19（2）：1-4.
