随着企业的管理理念不断更新，在企业的所有权和经营权不断分离的趋势下，如何通过良好的机制设计来激励高层管理者，已成为企业越来越关注的问题。
高管激励理论源于简森和梅克林在1976年提出的委托代理理论 ：经营者（代理人）与所有者（委托人）之间的利益越是一致，经营者就越有动力为实现企业长期价值最大化而努力工作。因此，为了使两者的利益一致，所有者应该将经营者的报酬与最终产出的结果联系起来，并设计一个合理的机制，在满足代理人激励与约束的情况下，最大化满足委托人自身的利益。
高管是企业架构中金字塔的塔尖，他们可以判断一个企业未来的走向、制定企业的战略与经营目标，他们自己的价值观会影响一个企业的价值观和团队的文化，甚至可以把一个企业带向成功或者失败正是由于高管的行为影响力远远超过企业一般职业经理人，高管的行为成了企业成败的关键，如何做好高管激励也成了企业永不休止的话题。
因此，高管激励的广义定义包含责、权、利三个方面。所谓责，是指职责、责任，给予高管责任感和使命感，旨在通过职责的赋予带来成功后的成就感，满足高管自我实现的需求；权，是指要让高管拥有一定的自治性和自由度，旨在满足高管被尊重的需要，同时要对结果负责就要能够调配资源 ；而利，则是人们认为的传统意义上的高管激励，也是人们研究最多的一种物质激励方式。
首先，是责的问题。如何界定高管的主要责任与次要责任，并从长期战略、短期利润相结合来制订高管的业绩目标，避免高管的短期行为？很多企业，尤其是民营企业，原来集所有权与经营权于一身的老板在引进空降兵（高层职业经理人）的时候不清楚自己要什么，过分逐利或者关注短期目标，导致在短期内看不到目标达成的时候便开始怀疑高管的能力 ；有些企业尽管高薪聘请了高管，也有明确的职责范围，但是老板的权威高于一切，导致高管们无法发挥作用 ；还有些企业由于绩效管理机制不完善， 口头描述的经营目标在一个经营周期结束后由于某件事情未达成，导致双发互不认可，也是职责模糊的问题。
其次，是权的问题。企业必须建立明晰的组织结构、层级关系与授权体系，明确地赋予高管为达成目标所需要的权限，充分授权，提高管理效率。但企业在引进高管的时候往往会患得患失既希望高薪聘请的空降兵全面负责工作，给企业带来新的变化，又担心其能力不足 ；既希望其推动变革，改变企业原来不良工作作风，又恐其实施变革引起内乱结果是犹豫不决，半信半疑，使空降兵的改革方案不能完全落实。很多企业的老板觉得财务大权或者人事权不能下放，必须牢牢地掌控在自己的手里，不会或者不敢授权，存在权利本位主义，导致空降兵产生不被信任的感觉，最终以空降兵的阵亡而告终，双方也因此放弃合作。
最后，才是利的问题。站在广义资本的角度，如华为基本法中所说，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。高管以知识资本入股，因此理应分享企业经营收益，以使知识资本参与企业的价值分配 ；同时企业在资源有限的情况下，当短期资源不足以对高管产生足够的激励和保留力量时，需要用远期收益来进行弥补。那么对于高管的中长期激励究竟哪种方式更好？我国目前的企业类型不一、大小不一、发展阶段不一，要实施高管的中长期激励必须要结合到企业的实际情况，必须做到因企业而异、因人而异。
企业首先要考虑行业特点、企业性质、发展阶段等因素不同企业对高管的依赖程度不同、国家政策的限制不同、现金流的压力不同等等都会造成对高管中长期激励模式的不同。比如企业是资金密集型、技术密集型，还是劳动密集型？是国营企业还是民营企业？是初创期、快速发展阶段，还是成熟阶段？都影响着高管中长期激励模式的选择。
被激励的高管，其本身的诉求也是企业必须听取的。有人把高管分为事业型、职业性和实惠型三类。事业型的人是有远大理想和抱负的人。在任何公司，他的豪情壮志永远都不会消减，因此对这种人的激励更多的是精神的，通过企业的愿景和宏伟蓝图来进行激励，落实到物质的中长期激励，可以选择持股或期股的方式进行激励。第二类人是职业型的，是一种从专业转型到管理的人。这样的人不一定有很大的事业抱负，也不愿意过多地承担大风险和战略上的进退得失，因此这种人的激励最好是以增值系和延期系激励方式为主。还有一类人是属于实惠型的，要不断地受到非常具体的物质激励才能激发自己的潜能和努力，这样的人适合采用较高的年薪，外加业绩系和延期系等现金方式的激励。
同为高管需求却各不相同，有的人追求的是过程的乐趣，有的人追求的是结果的乐趣，并不是因为其是高管就一定是马斯洛需求层次中最高的那层必须要满足尊重需求和自我实现需求的一类人，就一定要按照更长远的目标来激励。具体到某一个人，在不同阶段需求也会发生变化，身在不同的文化、不同成熟程度中的企业中时，需要的激励模式都是不同的。
因此高管激励是一门科学，也是一门艺术，需要根据实际情况不断地去调整，要审时度势，不断地变化创新，同时，需要与时俱进，而企业的战略目标和满足高管的发展需求出发。
