摘 要：本文结合人民银行工作实际，基于人民银行发展战略、组织文化以及业务职能对处级领导干部的具体需要，从精神引领能力、科学决策能力、业务执行能力、创新发展能力、组织协调能力出发，研究构建人民银行处级领导干部的通用胜任力模型，为组织实施有针对性的处级干部的开发与管理提供理论与实践参考。
关键词：发展战略;组织文化;胜任力模型
一、加强新形势下处级干部能力建设的重要意义
党的十八大召开之后，习近平总书记从实现党的历史使命的战略高度，明确提出了新时期好干部“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”的五条标准。以“依法治国”为主题的党的十八届四中全会明确提出，党员领导干部要带头履行法制，不断提高依法执政能力和水平。在这一背景下，加强领导干部队伍能力建设的必要性和紧迫性提到了重要议事日程之上。
当前，在中央关于全面深化改革的战略布局中，人民银行在推动金融重点领域和关键环节改革等方面任务艰巨、责任重大，迫切需要建设一支政治坚定、廉洁高效、求真务实、善于推动人民银行事业科学发展的管理人才队伍。
处级干部作为人民银行管理人才队伍中的重要组成部分，在所处的地位、工作范畴等方面体现着其重要性和独特性;而一个单位处级干部队伍素质的高低，从很大程度上决定着这个单位整体工作水平的高低，甚至关系到一个方面事业的发展。因此，加强处级干部队伍能力建设，不仅是贯彻落实党和国家人才战略方针的客观要求，更是推动人民银行事业长远发展的现实需要和成就央行事业的重要保证。
二、理论综述
胜任力模型是有关能力素质研究的重要理论之一。胜任力概念最早出现在1973年美国著名心理学家McClelland的文章《测量胜任力而非智力》中，是指一个人胜任职位的能力，而不是一个人的所有能力。Spencer在其著作《工作中的胜任力：绩效优异者的胜任力模型》中认为胜任力是一种个人潜在的特征，与有效或优异的工作绩效相连，表明的是一种跨情景的泛化行为或思考方式，而且持续相当长时间。对于越是复杂的工作，与工作技能、智力以及文凭相比，胜任力对于有效工作绩效的取得就越重要。
在国内，仲理峰等人给胜任力的定义是：胜任力是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或是倾向性的等等。彭剑峰认为，胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合，反应为知识、技能、个性与内驱力等特征。它是判断一个人能否胜任某项工作的起点，也是驱动并区分绩效好坏差异的个人特征的总和。
胜任力模型就是为完成某项工作或达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力的组合。公认的胜任力理论模型是由Spencer提出的冰山模型。该模型把人的胜任力形象描绘成一座冰山，冰山水下的部分指人的潜在特征，冰山水上的部分是容易被感知的表象部分，按从上到下的深度不同可分为知识、技能、社会角色、自我概念、性格特质、动机等6个层面，向下越深越不容易被挖掘与感知。
美国学者Boyatzis对McClelland的胜任力理论进行了深入的研究之后，又提出了“洋葱模型”。胜任力洋葱模型中的核心要素由内至外分别是动机，个性，自我形象与价值观，态度，技能知识等。
本文结合人民银行工作实际，基于人民银行发展战略、组织文化以及业务职能对处级领导干部的具体需要，着重研究人民银行处级领导干部的通用胜任力模型，为组织实施有针对性的处级干部的开发与管理提供理论与实践参考。
三、人民银行处级干部的成长规律
处级干部作为人民银行管理人才队伍的重要组成部分，有其自身特定的成长周期和主要特征，只有深刻认识、自觉遵循其成长规律，才能构建符合人才成长实际的胜任力模型及管理机制。本文结合2014年总行党校主体班关于“怎样当好优秀处级干部”相关研讨成果，认真梳理部分处级干部个人访谈情况及相关资料，归纳、总结出人民银行处级干部的四条成长规律，为构建处级干部胜任力模型奠定实践基础。
（一）内因驱动规律
从处级干部成长来看，个人因素是成才内因，优秀处级干部通常有三个明显的特征：一是拥有正确的人生观和价值观，人生目标明确，有强烈的工作责任心和进取精神，能够将个人价值的实现和央行事业的发展结合起来;二是热爱学习，对新理念、新事物和新现象感知敏锐，积极扑捉，学以致用;三是富有创新精神，善于在问题中找出路，探索提炼新方法，知行合一。
（二）综合效应规律
处级干部成长离不开自身素质和周边环境两个条件。前者决定其创造能力的大小，后者决定其成果转化的程度。周边环境主要包括地域经济环境、业务发展环境、人文组织环境等，好的环境能为处级干部潜力的挖掘和发挥提供了一个开阔的舞台，更好地促进和激发个人的主动性和创造性。
（三）成长周期规律
总的来看，处级干部成长可分为四个阶段：第一阶段，专业型人才成长阶段。从事人民银行相关职能的具体工作，在工作中学习专业知识，掌握专业技能，熟悉工作流程和运用沟通技巧，并不断将这些技能应用于人民银行的履职实践，实现理论和实践的结合。这一阶段按照不同的知识储备和素质能力，时间有所不同。第二个阶段，人才分化阶段。经过3-5年的适应，人才层次开始分化，有些人才经过努力很快掌握了基本的业务技能，很快显示出较强的管理才能，并被赋予一定的管理责任，开始独立承担某方面的工作责任。第三阶段，独立承担管理责任阶段。从这一阶段开始，人才开始进入人民银行各级领导人才选拔和培养视野，通过酝酿推荐选拔或竞争性选拔被提拔到略低级的领导岗位，独立承担某方面工作。第四阶段，创新发展阶段。经过全面承担人民银行某项职能的工作，人才的专业知识和管理能力得到了大幅提升，熟悉上下人事关系，形成了具有自身特色的工作创新想法和工作体系，并付之实践。
（四）竞争发展和优胜劣汰规律
人力资源开发应引入竞争机制，使之在发展中竞争，在竞争中发展。在人民银行，由于职位设置的有限性及人才储备的高起点，竞争选择和优胜劣汰表现得更为明显，人才的分布呈明显的金字塔模式，层次越高，分布越少，竞争也越激烈。同一层次的人才进入人民银行，除了自身努力的因素外，成长环境和竞争机制客观上制约了人才的整体发展，只可能有一部分人成长为处级干部或高层次的专业技术人才。按照这一规律，在公平竞争中识别人才、发现人才、培养人才，营造出有利于优秀人才特别是年轻人才大量涌现、健康成长的良好氛围，是加强处级干部队伍建设的内在要求和重要途径。
四、构建人民银行处级干部胜任力模型
（一）精神引领能力
在当前复杂的国内外形式下，处级干部作为干部队伍中的中坚力量，要有更加坚定的理想信念，把忠诚党的事业与坚持职业操守结合起来，把理想信念转化为履职尽责的实际行动，把工作岗位当做推动发展的重要平台。拥有积极向上的世界观、人生观、价值观，具有良好的社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德，形成独特的个人魅力，并带动、引领本处室干部共同培养和形成科学健康的工作方式和生活习惯。
（一）科学决策能力
决策是领导干部履行职责的重要方式，决策能力的强弱、决策水平的高低，直接关系着某项工作的成败。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，科学决策必须要以宽广的眼界和意识，跳出金融看金融，结合当代世界经济、科技、法制、军事、思潮和民族宗教的学习，站在经济社会发展战略的高度，认真思考我国中长期经济金融体制机制改革和经济结构调整，着力解决影响辖区金融发展的深层次矛盾和体制性障碍，找准深化辖区金融改革的突破口，从全局角度出发不断培养战略长远眼光和科学决策能力，敢于和善于决断，把握时机，抢抓机遇，获得科学发展的最佳效果。科学决策还要依靠法规制度、依法决策，把决策纳入国家法律法规允许的范围内，避免出现与法律相抵触的决策。
（二）业务执行能力
一分部署，九分落实。有明确的目标，还要有严格的执行;有严肃的纪律，还要有严格的遵守;有严谨的设计，还要有严格的落实。不能落细、落小、落实，目标只会束之高阁、形同虚设。如何让统领全局的工作目标，落实为具体的工作举措，考验着处级干部的业务执行能力。在2015年年初工作会议上，西安分行结合分行辖区实际，用“四个注重”强调了今后一段时期的工作重点：执行货币政策要更加注重“松紧适度”，深化金融改革要更加注重“创新驱动”，改善金融服务要更加注重“聚焦民生”，坚持依法履职更加注重“防控风险”。要做好这些工作，关键在干部，重点在担当，否则再好的目标和蓝图都只是镜中月、水中花。具体到处级干部的担当，就是要着眼大局，脚踏实地，深入一线，靠前指挥，一件一件抓落实，一件一件求突破，以实际行动彰显业务水平和执行能力。
（三）创新发展能力
创新意识和创新能力，是领导素质中最有活力的因素，是优秀领导者的重要条件。处级干部创新能力的高低，决定了一个部门的工作效率和水平。尤其是在西北辖区，履职的环境优势不足，要实现弯道超车，这种能力的提高更显迫切和紧要。当前，辖区基层行建设面临着许多难题，例如，如何发挥金融配置和撬动资源作用，开展区域金融改革试点的问题;例如，如何合理摆布内设机构和人力资源，提升基层行履职绩效的问题等。直面、解决上述问题，必须提高开拓创新能力，不惧风险，不畏困难，敢于啃骨头、攻难关。创新有时会改掉甚至否定一些干部职工已经习以为常的东西，会涉及到一些部门和个人的既得利益，特别是在对新事物取得广泛的共识之前，创新者很可能“曲高和寡”或“孤立无援”。对此，处级干部要有对党和人民事业不懈追求的高尚情怀，只要出于公心、推动进步，才会得到认可和支持。
（四）组织协调能力
组织协调能力是领导干部个人专业知识、管理经验和人格魅力的综合体现。良好的组织协调能力主要包括以下内容：一是要有双赢思维。要善于从协调关系的对方角度看问题，真正理解对方的想法、需要和顾虑，有时甚至比要对方理解的更透彻，要把自身的工作放到全行整体工作中去认识，并抓住关键环节主动推进。二是要善用干部。要遵循“管人先管心，管心先关心，关心要贴心”的工作思路，知人善任，用其所长，避其所短，多一点正面激励，少一点求全责备，努力创造良好的工作条件和健康的工作氛围，让他人“任管”、“服管”。三是要善于规划。对各项工作职责、上级部署的任务和下级亟待解决的问题都应做到心中有数，使工作有目标、有规划、有标准，使处室干部均能做到“守土有责，守土尽责”，实现有的放矢，高效履职。
