摘要：以我国企业研发团队为对象，调查研发团队实施共享领导存在状况。重点分析共享领导的成员间期望绩效、团队成员学习和相互协作三个维度在研发团队中存在的情况，获得企业研发团队中共享领导的整体状况。运用双因子变异数方法，进一步分析不同企业性质和不同行业类型的研发团队在共享领导实施状况上的差异性和交互作用。
关键词：共享领导；研发团队；现状调查
中图分类号：F272.92；F243文献标识码：A文章编号：1001-8409（2014）05-0053-04
1引言
知识经济时代，企业为增强对环境复杂性的应变能力，开展了组织扁平化变革，然而，扁平化组织变革后的领导能否与传统领导模式相匹配？团队是扁平化组织有效运行的重要形式，团队成员掌握的知识和技能不同，如何发挥他们的才能使团队效能最大化是大多数团队和组织关心的问题[1]。
有研究结果表明，影响组织或团队成败的关键变量中有45%～65%由领导行为决定，不同的领导模式与团队创新绩效有紧密联系[2]，在领导方式上出现两种模式。①垂直领导。即至上而下的直线型领导方式，领导者是唯一的。②共享领导。通过团队成员相互影响共同承担领导角色和责任。垂直领导依赖唯一领导者的智慧，而共享领导来源于团队所有成员集体知识的整合，是成员共同影响的过程，利用团队成员优势弥补任命领导者的不足，当组织面对复杂性和不确定问题时，共享领导比垂直领导更有效[3]。传统的单个英雄领导角色无法迅速、有效地应对变动环境中的复杂组织，动态的领导模式日益受到组织与员工的青睐，共享领导为团队成员提供共同愿景，激发成员智慧，促进团队共同反省其战略目标和能力。研究表明共享领导在虚拟团队、咨询团队和新产品开发团队等群体中有效[4]。
目前国内外研究主要集中在共享领导的来源、概念、特点、内容结构、实施对策及其与团队绩效关系方面，但在我国的研发团队中是否存在共享领导还不十分清楚。因此，本文主要解决三个问题：①研发团队中是否存在共享领导行为；②如果存在，研发团队中实施共享领导的程度如何；③不同行业、不同企业类型研发团队共享领导状况是否存在差别。为进一步研究共享领导在研发团队中运行、引导研发团队行为提供实践基础。
2理论回顾
2.1共享领导的内涵和特点
20世纪90年代提出一种激进的、与传统垂直领导方式不同的共享领导模式。本研究认为共享领导的内涵主要围绕三个方面阐述。
（1）共享领导是动态的。共享领导是一个群体中个体间动态交互的过程，其目标是相互领导以实现群体或组织目标[5]；共享领导是领导功能在团队同事之间进行动态横向转移的过程，动态分布于同事之间，以便按照环境要求和任务特点充分发挥团队成员的特长，而不是一种静态的部门行政领导行为[3]。
（2）共享领导是分布的。共享领导是由团队整体而不是由唯一被任命的领导者共同履行领导职责[6]；是一个领导产生和分布于团队成员中的群体过程，一些领导功能被分配给单个成员（如最称职的人），一些领导功能（如做重大决策）由团队的所有成员共同分享，是一种由于领导力的分布而影响跨多个团队成员的紧急团队属性[7]；领导行为分布于团队成员中，团队成员推动共享领导的实施[8]。
（3）共享领导是非正式的。共享领导是一个包括正式的和非正式的领导者同时发生的、持续的、相互领导的过程[9]；Bligh等[10]将共享领导描述为团队层面现象，认为领导行为是由许多人共同实施；领导行为来自于内部与外部、正式与非正式，共享领导是由团队成员实施的内部非正式团队领导行为[11]。
综上，共享领导是团队成员间相互影响、相互协作、加强学习并以团队成员期望绩效共同致力于团队目标实现的过程，强调所有成员共同对团队任务负责。其特点是团队成员相互学习、影响、协作与决策、权责共享和内部充分授权等[12]。
2.2共享领导的测量维度
共享领导相关文献中多采用量表测量，围绕共享领导内涵，从三个方面测量研发团队中共享领导的存在状况。
（1）期望绩效。Hoch[4]认为共享领导包括共同愿景、挑战现状和期望特殊绩效等内容，有明确的期望绩效，即：团队成员希望彼此以最大的努力参与到工作中，在团队内建立期望和目标，会使共享领导更有效[13]。
（2）成员学习。共享领导是将领导角色和责任分布于团队内，通过团队内充分授权，为成员提供发挥个人潜在能力的机会，使他们充分参与到团队任务中，促使团队成员之间相互督促学习新知识[8]，成员间鼓励彼此在工作中承担责任和不断学习[14]；是领导和成员之间相互学习的领导实践[15]。
（3）相互协作。共享领导是一个群体内相互影响、动态交互的过程[16]，通过团队成员指导其他成员工作，共同完成团队目标。团队成员在工作中互帮互助，感受更多成员的影响，而不是特定领导者的影响[17]。
3研究方法
3.1共享领导的测量题项
结合国外学者的研究，在对企业主管研发的领导和研发团队中技术专家、技术带头人、科研人员访谈的基础上，参考并逐个反复修改国外测量量表，确定共享领导各测量维度与题项。
（1）期望绩效的测量。借鉴Shuffler等的期望和目标量表[13]，使用5个题项测量：团队成员希望我按照绩效标准严格要求自己的工作（A1）；团队成员希望我工作有效率（A2）；团队成员希望我不断寻求新办法来提高工作业绩（A3）；团队成员希望我有超水平的工作表现（A4）；团队成员希望我保质保量地完成工作（A5）。
（2）成员学习的测量。借鉴Hoch的量表[4]，使用5个题项测量：团队成员能自觉学习新的知识和技能（A6）；团队成员经常通过集体研讨来提高团队处理问题的能力（A7）；团队成员经常通过学习提升各自的专长（A8）；团队成员把工作过程当作学习过程（A9）；团队成员学习在问题中发现机会（A10）。 （3）相互协作的测量。借鉴Hoegl和Muethel的量表[16]，使用5个题项测量：团队成员相互信任，合作默契（A11）；团队成员在工作中善于同他人合作（A12）；团队成员有合作意识和精神（A13）；团队成员既明确分工又相互合作（A14）；团队成员积极消除相互间矛盾以利于团队协作（A15）。
3.2调查程序与样本统计
研发团队中大部分是知识型员工，他们的性格特点和工作任务与共享领导的适用条件吻合度高[18]。本研究在理论分析和专家访谈的基础上，设计共享领导测量量表，采用李克特五点测量正向记分。以我国企业研发团队为调查对象，涉及多个行业和多种企业性质，面向全国（北京、上海、辽宁、河北、山东、陕西、河南、湖北、湖南、浙江、广东、贵州等12个省市）研发团队进行调查，发放问卷330份，截至2013年5月，回收262份，有效问卷230份，有效率69.70%，如表1所示。用SPSS19.0软件对量表做项目分析，t检验结果均呈现显著性（Sig.0.05），说明问卷题项具有鉴别度。
3.3共享领导量表因子分析及可靠性检验
利用SPSS19.0做因子分析和可靠性检验验证量表构建效度。共享领导量表数据的KMO值为0.876，表明适合做因素分析。第一次因素分析共转取四个主成分，累积解释变量为57.430%，删除因素负荷量小于0.5的题项（A6）和归属不清的题项（A5、A15）后，KMO值为0.859，Bartlett球形检验χ2与df值分别为660.786和66，表明量表数据适合进行因素分析。再次进行共同因素正交旋转，验证共享领导的三个主成分（成员间期望绩效、成员学习和相互协作），累积解释变量为57.021%，其对相关解释度没有发生明显变化，结果如表2所示，用这三个主成分调查并分析我国企业研发团队中的共享领导状况。
4研发团队中共享领导状况调查与结果分析
4.1研发团队成员间期望绩效水平状况
4.3研发团队中相互协作状况
调查结果：“团队成员相互信任，合作默契”、“团队成员在工作中善于同他人合作”、“团队成员有合作意识和精神”和“团队成员既明确分工又相互合作”的均值分别为3.96、4.19、4.22和4.27，说明研发团队具有很强的协作能力和意识，研发团队已形成了相互协作的工作习惯，共享领导的相互协作现象在我国研发团队中普遍存在。相比之下，相互信任弱一些。
综上，共享领导三个维度的均值分别为4.13、4和4.16，每个题项的均值都在3.8以上，可以断言：国外研究的共享领导在我国企业研发团队中普遍存在已毋庸置疑，调查结果为进一步研究共享领导在研发团队中的形成过程以及作用机理奠定了实践基础。
5不同行业、不同企业类型共享领导差异分析
由于企业分布比较广、性质不一，他们对新的管理理念的吸收能力和应用程度存在很大差别，在共享领导实施上也可能存在差异。
5.1调查企业分类
将回收有效问卷中企业性质的填写情况分为两类：国企和非国企（三资企业、私营企业）；将行业类型分为两类：IT行业（软件业、信息产业）和制造业（机械类、化学制品、建筑工程、汽车制造）。有效样本230份，其中：国有企业101份，占43.91%，非国有企业112份，占48.70%，缺失值17份；IT行业94份，占40.87%，制造业119份，占51.74%，缺失值17份。结果如表3所示。
5.2差异性分析和交互作用
采用双因子变异数分析法检验企业性质和行业类型的显著性以及两者交互作用，自变量为企业性质和行业类型，因变量为共享领导。比较我国研发团队的共享领导现象是否在国企和非国企、IT业和制造业有显著差异，调查其在企业性质和行业类型交互作用上的差异，结果见表4。有效样本中的行业类型、企业性质这两个因子均达到显著，而且行业类型和企业性质与共享领导状况存在显著的交互作用（F=7.325，p=0.007）。
5.3差异性对比与讨论
绘制交互作用图（见图1）分析其差异性。对双因素单纯主要效果检验做比较，发现调查样本中企业性质不同在共享领导实施上存在显著差异，通过比较其边缘平均数得出以下结论：
（2）非国有企业IT业高于国有企业IT业的共享领导水平。国有IT业的共享领导水平远低于非国有企业，国有IT业受国家控股和支配，相对稳定性滋生了员工安于现状的陋习，还没有形成一套像制造业那样稳固的研发风格和共享氛围；而非国有IT业没有强大的行业背景，处于激烈的完全竞争情境中，在新兴科技领域寻找生存与发展的技术空间的动力和紧迫性更强烈，组织和团队更倾向于激发研发人员的创新思维，设定适当的目标，调动其工作积极性，没有明确的等级观念和制度约束，更有利于接受新的管理理念。
6结论与启示
在研发活动中，每一个成员需要影响其他成员，包括他专业领域内的领导者，所以，共享领导对于研发团队特别需要。本文通过对我国企业研发团队中共享领导实施状况做调查分析，初步证明我国研发团队中共享领导的存在情况。
第一，共享领导在我国的研发团队中普遍存在，但在实践中并未意识到。研发团队的共享领导已普遍存在，均值在4以上，但在前期的企业研发团队访谈的过程中，绝大多数受访者不承认有共享领导在组织中存在。由于对共享领导概念理解有偏颇，而且管理者很难从传统领导模式中脱离出来，尽管工作中普遍存在共享领导现象，却未意识到；第二，研发团队中的成员学习有待提高。调查结果显示，团队学习均值相对低一些，需要进一步增强研发团队成员主动、积极学习的能力，为团队成员营造学习氛围，增强他们接受和吸收新知识的能力；第三，国有IT企业在共享领导实施方面有待加强。
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