良好的内部控制制度是管理的重要标志。全面预算管理是健全医院内部控制机制、规范财务管理的重要手段。本文就这一主题进行探讨。
医院; 内部控制; 全面预算管理
2008年6月28日发布的《内部控制基本规范》对医院管理具有重要的借鉴和启示:市场的和环境的变化使医院的控制必须向风险控制发展,医院必须与时俱进,有效应对。而全面预算管理作为内部管理和内部控制的主要手段,对医院创新管理、控制风险,进而促进经济和社会效益意义深远。
一、医院全面预算管理与内部控制的辩证关系
医院全面预算管理是指医院利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调组织的各种经济活动,完成既定的经营目标。医院内部控制是指医院为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整,防止、发现和纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策、措施及程序。全面预算管理作为现代产权制度重要的管理工具之一,与医院内部控制存在着重要联系:
医院内部控制作为一个管理体系,以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达经营业务过程而形成的管理规范。而医院全面预算管理则是一种价值管理工具,它以医院价值最大化和经营风险最小化为目标,利用预算对医院各部门、各业务板块的资源进行分配和控制,同时辅以考核等手段来有效组织协调医院的生产经营活动,以期完成既定的经营目标。简而言之,一方面医院内部控制为预算管理提供制度保障,同时预算管理也是内部控制重要的一部分,它帮助各级管理者将经营计划量化并加以协调和贯彻;另一方面,医院全面预算管理是控制环境、控制目标、控制技术结合的有效途径,是医院内部控制的一种重要方法,健全的预算管理能促进医院内部控制的有效实施。因此预算管理可以说是保证内部控制有效实施的一个有力手段。
二、医院全面预算管理对内部控制的作用
(一)有利于明晰责权利,提高管理水平
编制全面预算是医院管理的起点,也是控制日常经济活动的依据。全面预算的编制过程就是将医院的总目标分解、落实到各部门和科室的过程,并按“谁负责谁承担”的责任归属原则设立责任中心,在医院内部各个部门、各个单位、各个环节全面落实目标和责任,起到全面预算对经营活动的事前预测作用,提高医院管理水平,提高工作效率。
(二)有利于协调医院内部各部门、科室的工作关系
全面预算的编制是从全局出发,围绕医院总体目标,协调各部门和科室工作的结果。它可以促使各部门和科室管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系,充分估计可能发生的障碍和阻力,以及可能出现的薄弱环节,从自身做起,加强同各部门和科室的联系,使各部门和科室的工作得到协调。
(三)有利于强化成本管理,降低医院成本
全面预算管理在医院的经营管理中起着控制费用、降低成本开支,增加收入、目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用,是实现降低成本这一目标最好的管理手段。医院通过全面预算管理,可加强项目投入的可行性研究,提高资金使用效率;可通过招标采购,降低药品和各种材料的成本;可运用技术创新,提高医疗服务质量和水平,缩短病人住院天数,降低住院病人费用,从而提高医院的竞争力。
(四)有利于提升财务实力,降低医院经营风险
在激烈竞争的医疗市场环境中,财务实力是影响医院生存和发展的综合竞争能力之一。医院有效资产的规模、结构以及使用效益、盈利能力如何,要通过全面预算管理;通过财务风险预警体系;通过对资产负债率、流动比率、速动比率等有效数据的分析,及时调整医院经营策略,达到降低医院经营风险的目的。
(五)有利于评价医院内部各部门、科室的工作业绩
从内部控制来说,全面预算管理可以促进医院计划工作的开展与完善,减小医院的经营风险与财务风险。具体来说,全面预算管理提供的绩效考核理念与方法,使医院许多方面的计划有了数量化和货币化的指标,可以定期地按照预算的要求,通过对各部门、科室完成预算情况的分析,考核他们工作的好坏,找出原因,分清责任,实现对医院内部控制各单元实施量化的业绩考核和奖惩制度,以便制定改进措施,提高工作质量。
三、加强医院全面预算管理的思考
(一)树立全面预算管理战略性地位的理念
全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式,通过全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力,增强管理的适应能力,确保医院核心竞争力的提升;通过全面预算管理,可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格,确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务,实现政府机构所要求达到的经营效果。因此,医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展,提高卫生资源利用效率。
(二)建立健全全面预算管理组织机构
全面预算管理组织机构是预算控制的基础和保证。医院应根据本单位的具体情况,成立相应的预算管理决策机构(预算委员会或预算领导小组),由单位的负责人担任领导、主管领导及相关职能部门的负责人为成员,建立集体决策制度。预算组织由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算管理组织由预算管理委员会、预算专职管理部门和预算员三个层面组成,负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈等工作。预算执行组织是预算执行过程中的责任单位。医院内部的预算执行组织是指各临床医技科室、职能部门以及后勤班组。
(三)改进全面预算编制方法,增进预算的实用性和指导性
财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算,全面预算管理所涉及的预算项目很多,不同的预算项目又有不同的业务发生特点和。在工作实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目,而要根据不同预算项目业务发生的特点和规律分别采用不同的编制方法。对于同一医院的同一盘预算来说,也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制等,视乎决策层的战略目标或者侧重点不同,选择不同的出发点。常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算,它们在编制上各有利弊,但是必须摈弃“上年基数+本年因素”的老办法。
(四)建立和完善全面预算的控制制度
第一,要贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束医院各项经营活动的法则,一经确定,在内部即具有“效力”,必须严格执行。在预算的执行过程中,不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响,而且要按照严格的程序进行预算调整,对例外事项进行管理,杜绝违规操作,保证预算的准确性和预算控制的有效性。
第二,确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础,以现金流量控制为核心,通过实施重点业务控制和现金流量控制,确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险。
第三,建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈,有利于及时反映预算执行的差异,医院需要在预算实际执行中不断收集、分析信息,根据反馈信息作出相应的决策,从而保证对经营活动进行实时的调节和控制,保证预算目标的完成。
第四,建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统,通过该系统作用的发生,树立风险意识,将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态,减少医院不必要的损失。
第五,强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能,健全内部审计监督控制制度,使内部审计与监督不应仅仅对财务信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督,而更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督,强化事前预防和事中控制,使医院经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。
(五)建立绩效考核体系
最好的预算必须与行之有效的绩效考核体系联系在一起才能成为管理的利器。要确立将全面预算管理纳入业绩考评体系,确保全面预算管理落实到位。医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接,《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向,无疑将成为医院的努力方向。医院全面预算管理可与医疗卫生绩效考核(劳务效益工资奖励制度)相联系,运用绩效考核体系规定的有关考核指标、评价和进行奖惩措施,以保证预算的顺利执行。具体的做法是预算的考核要层层分解,预算结合绩效考评、薪酬发放,将预算指标与部门收入建立联系,使部门预算的执行落到实处。
总之,从全面预算管理的角度来加强医院的内部控制,将会有利于医院健康长足的。医院应从实际出发,审时度势构建适合自身特点的、合理的全面预算管理系统,实现全员、全过程和全方位的内部控制,进而提高医院的管理水平,增强医院的竞争力。●
[2] 孟凡利.内部会计控制与全面预算管理[M].科学出版社,2003.
[3] 史习民.全面预算管理[M].立信会计出版社,2003.
[4] 程淑珍.医疗卫生单位预算管理[M].企业管理出版社,2007.
