针对近几年行业受到上下游挤压、盈利空间收窄的不利形势以及行业内部绝大多数企业生产经营处于微利的严冬局面，该行业所在企业必须采取相应的对策，以化解危机，谋求生存发展。“凡事预则立，不预则废”，企业资源的优化配置和成本控制都应该从计划开始。全面预算管理就是最重要的一种计划，是企业管理的一项重要工具。
内部转移价格是企业各个责任中心之间相互提供产品或服务时进行结算所需要的一种计价标准，其特点是只反映企业集团或公司内部各责任中心之间的经济联系。它与公司经营战略、内部控制和管理制度相关，广泛地应用于企业决策制定、成本计算、业绩评价等方面。
将“内部转移价格”引入全面预算管理体系，有利于增强预算的实效性、正确评价和考核内部责任中心的经营成果，是账务管理创新的需要，也是企业保持生命力和提高竞争力的需要。
1.案例企业现状分析
1.1案例企业的组织结构
某集团公司下属的全资子公司――NH公司，是相关产业板块的重要组成部分。该公司经营业务复杂，组织结构模式为职能式，详见图1。
在国内，NH公司是行业龙头企业，其营销总公司下设7个销售分公司，除了销售5个生产分公司的产品外，还负责销售NH公司战略合作伙伴的产品。由于战略合作伙伴具有资源及人工成本优势，NH公司在升级改造过程中选择其作为产能的补充，NH公司负责技术，战略合作伙伴负责生产，由此形成了一种长期的松散型合作关系。
预算管理是引导各部门、各责任中心实现企业经营目标的重要手段之一。因此，全面预算的管理与控制显得尤为重要。
NH公司以往的预算管理思路是：将公司作为一个整体，以目标利润为生产经营活动的中心，全员围绕利润目标的完成情况开展生产经营及管理活动。生产分公司和营销总公司都以实际销售利润为基础进行整体目标构成设计，即营销总公司销售产品的价格越高，产生的销售利润也就越大，营销总公司的业绩就越好，同时生产分公司实现的利润也越高，业绩评价也就越好；反之，营销总公司和生产分公司的业绩就越差。
在实际操作中，对于营销总公司来说，因市场疲软、竞争激烈，订单常常不饱和，售价也持续下滑，销售业绩不理想。以上情况会导致如下连锁反应：订单不饱和，产能无法充分发挥，固定成本不能有效消化，产品成本波动较大，致使营销总公司常因为生产成本过高而影响营销预算目标的完成，从而消极销售生产分公司的产品，积极销售质量好、采购成本低的战略合作伙伴的产品。
对于生产分公司来说，因订单不足导致生产量不饱和，产能没有得到充分的发挥，造成单位固定成本增加，单位人工成本呈直线上升趋势，产品更加缺乏竞争力，有些产品甚至连边际贡献都没有，加上销售价格的持续下降，生产分公司的业绩被否定，生产积极性降低，降成本增效益也就无从谈起。
2.预算管理新思路――内部转移价格
2.1内部转移价格概念的引入
为了缓解上述矛盾，合理引导各项经营活动朝着既定的目标努力，在今年新的全面预算管理设计中，NH公司引入内部转移价格这一思路。
内部转移价格是企业各个责任中心之间提供产品或服务时对其进行计价结算的一种管理模式，以该内部转移价格为基准，可以正确地评价和考核内部责任中心的经营成果。因此，内部转移价格制定的合理与否，直接影响到责任中心的切身利益，也直接影响到他们的工作积极性。
由于内部转移价格使两个责任中心处于交易的“买”“卖”双方，也就必然具有与外部市场价格类似的功能。内部转移价格所影响的“买”“卖”双方都存在于同一企业之中，企业就必须综合考虑内部转让价格对双方的影响。内部转移价格增高时，“卖方”得到的收入就增多，在其他条件不变时，其所得的内部利润也增多；与此同时，“买方”购买成本的升高就相应减少了他们的内部利润。因为这笔交易是在企业内部进行的，一般不牵涉税金等支出，所以“卖方”所增加的利润恰好等于“买方”所减少的内部利润。以此类推，在内部转移价格调低时，“买”“卖”双方内部利润的一增一减后，数值仍是相等的，不过其方向正好相反。所以，从企业整体来看，内部转移价格无论怎样调高或降低，企业总利润数是不变的，变动的只是利润或内部利润在各责任中心间的分配情况。但是，必须避免的是，不合理的内部转移价格将会使责任会计无法反映责任中心的实际绩效，造成责任中心之间分配不均，这样会严重挫伤了他们的积极性。
2.2内部转移价格的作用
（1）合理界定各责任中心的经济责任。内部转移价格作为一种计量手段，可以确定转移产品或劳务的价值量。这些价值量既标志着提供产品或服务的责任中心经济责任的完成，也标志着接受产品或服务的责任中心应负经济责任的开始。
（2）有效测定各责任中心的资金流量。各责任中心在生产经营过程中需要占用一定数量的资金。企业集团可以根据内部转移价格确定一定时期内各责任中心的资金流入量和流出量，并可在此基础上根据企业集团资金周转的需求，合理制定各责任中心的资金占用量。
（3）科学考核各责任中心的经营业绩。提供产品或服务的责任中心可以根据提供产品或劳务的数量及内部转移价格计算本身的“收入”，并可根据各生产耗费的数量及内部转移价格计算本身的“支出”。
3.内部转移价格的实施和成效
3.1内部转移价格的制定方法
NH公司采取的是以成本为基础的内部转移价格制定方法，子公司、营销总公司、生产分公司均属于利润中心，其余单位或部门为费用中心。目标利润构成框架主要由具有独立法人的子公司的利润总额、营销总公司的销售差异和生产分公司的生产差异及费用构成。
作为“卖方”生产分公司以标准成本为内部转移价格，将其所生产的产品“卖”给营销总公司，所得收入减去实际生产成本即为生产分公司的生产差异；“买方”营销总公司以此价格“买入”，实际销售收入减去“买入”成本即为营销总公司的销售差异；生产分公司的生产差异加上营销总公司的销售差异就是企业总的销售利润。这样一来，既避免了营销总公司因产品成本过高而不愿销售生产分公司的产品，又给生产分公司画了一条降成本的标准线，有助于企业财务目标的实现。 3.2标准成本的实施及优点
标准成本的最大优点是将管理和核算工作有效地结合起来。标准成本一般是根据既先进又可达的定额制定的，因此它是各生产分公司在成本管理方面努力的一个基准。实际成本与标准成本的差异既是计算成本所必需的，又是各生产分公司生产管理工作好坏的表现。通过对这些成本差异进行分析，找出其发生的原因，以便在以后的工作中有效的进行控制，从各方面努力来提高经济效益。
当实际成本超过标准成本数（不利差异），即是生产分公司的“生产亏损”；实际成本低于标准成本数（有利差异），即是生产分公司的“生产利润”。在这种情况下的“生产利润”和“生产亏损”实际上是成本的节约额或超支额。生产分公司为实现其预算目标必然会想尽办法降低生产成本。目前生产分公司采用的是揉和了作业成本法的标准成本，降成本的途径除了传统的降低材料、费用外，还要拓展到改善工序流程，将降成本的空间扩大到极至。
营销总公司用标准成本来核算销售成本，营销业绩不易被异常的生产成本所掩盖，业绩评价更加客观、合理，加大了他们销售生产分公司产品的积极性。同时，营销总公司各营销分公司销售战略合作伙伴的产品不受内部转移价格的影响，这样一来，销售分公司还是有更广泛的选择来实现全年的销售预算。生产分公司的销量增加，产能的利用率更高，单位固定成本持续下降，生产成本的控制进入良性循环，有利于企业经营财务目标的实现。
3.3内部转移价格的实施成效
内部转移价格预算实施半年来，各项经营指标都向着良好势头发展，特别是MT生产分公司的实际销售利润较去年同期增长了11.3倍。虽然营销总公司的业绩与去年相比没有很明显的改善，但其销售MT生产分公司的产品销量增加了，产量也较去年提高了10个百分点，消化了企业的部分固定成本，为企业创造的实际效益远大于核算出的销售差异。
4.内部转移价格实施存在的问题及解决措施
当然，采用了内部转移价格的预算推出后也有一部分员工有异议，主要表现在以下两点：
（1）企业采用的标准成本与外部市场成本还是存在一定的差距，并不能如实客观的反映营销总公司的业绩，对营销积极性的发挥依然存在着一定的不利影响。
（2）在以标准成本作为内部转移价格的情况下，企业还需要制定相关物资（原材料、辅助材料、燃料、低值易耗品等）的内部转移价格。例如：采购部门应归集、计算其实际采购成本，采购物资的内部转移价格与实际价格的差异，在“材料成本差异”账户中核算，直接计入制造成本，不影响企业的内部核算，由采购部门对内部转移价格与实际价格的差异承担责任。因目前公司的信息技术条件不完善，实施上述措施存在一定的困难，致使应由采购部门承担的采购成本差异实际由生产分公司承担，不利于分清责任主体，不能如实反映生产分公司的业绩，不利积极性的发挥。
明年，NH公司将部分推广ERP系统，企业的管理又将会上一个台阶，标准成本制定因为有了信息技术的支持也将更加完善，更接近真实成本，成本的管控将进一步加强，内部转移价格也将逐步接近外部市场成本，上述问题会得到解决。在今后的预算制定和管控工作中，不仅要将实际完成情况与预算进度进行对比分析，找出差异原因，还要针对实际运营过程中产生的问题，及时调整预算，使全面预算更加合理、有效，在企业的生产经营过程中，发挥其应有的作用。
