摘要：本文以全面预算管理实行过程中存在的常见问题作为研究对象，结合初创型企业的实际特点，对此类企业引入全面预算管理过程中存在的主要问题展开探讨，并针对问题提出几点应对措施，提升全面预算管理的开展效果，希望能为相关人士提供些许参考。
关键词：初创型企业；预算；全面预算管理；问题及对策
初创型企业处在资金的积累期，包括企业的经营规模、资金规模都相对较小，这一阶段的企业无论是预算编制还是预算的执行，都需要有严格的规划。如果只重视生产经营，忽视资金管控，很容易导致资金浪费，影响企业的总体效益。基于此，处在初创期的企业更应积极引入科学的预算管理模式。全面预算管理是一种在传统预算基础上，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的全面化管理手段，有助于组织、协调企业的生产经营活动，充分发挥资源效能，避免资源浪费，在满足经营目标的基础上，最大化控制支出，提升总体效益。故很多初创型企业都引入了这一全面预算管理，但在实际应用何种仍存在些许问题，制约其应用实效。
一、全面预算管理在实行过程中存在的问题
(一)缺乏完善的全面预算管理组织机构
目前很多初创型企业并没有构建全面预算管理机构，往往都是以企业的财务人员兼职负责全面预算管理。全面预算管理虽然需要参考预算编制开展管理工作，但它实际上是一种管理模式，在执行预算管理时，要有效开展资源配置、支出控制、执行过程中的组织协调、管理监督、效果考评等，和财务部门的工作内容、性质都有很大不同。因此不建议由财务人员兼职负责，应当组建专门的全面预算管理组织机构，但实际上很多企业都缺乏这方面的建设，导致全面预算管理缺乏机构、实施人员方面的有力支撑，影响了全面预算管理的实行效果。
(二)预算编制方面存在的问题
预算编制是全面预算管理实行过程中的重要参考依据，是保证全面预算管理工作事半功倍的关键。但目前很多初创型企业在进行预算编制时，仍采用以费用支出为主的传统预算编制模式，但在全面预算管理下，预算编制应当强化与实际执行的联系，除费用支出外，还应当考虑与预算支出及紧密相关的其他方面内容，比如汽车制造类初创型企业在进行预算编制时，还规划未来一段时期内的生产业务量，并结合当前汽车市场情况、客户需求、竞争对手情况，分析企业的经营风险，并将风险也归入到预算编制中，并编制风险产生可能造成的经济损失，这些也都是影响费用支出的重要因素。但目前在执行过程中，很多初创型企业没有依然采用单一化的费用支出预算编制，使编制和实际执行的契合性不足，没有真正理解全面预算管理中“全面”的含义，导致无法充分发挥全面预算管理应有的效果。
(三)全面预算管理的执行不力
全面预算管理不仅仅是预算编制，而是要在预算编制完成后，将其转变为职责、任务，形成一种管理模式。但有一些初创型企业仅进行预算编制，并没有将其管理化的过程，没有将预算分解细化，明确各部门的权责，具体的实施和传统的预算管理没有差异。此外还有一些初创型企业虽然在预算编制后进行分解细化，层层落实，但执行过程中各部门缺乏有效的沟通，实际上全面预算管理并不是各自部门完成各自分配的任务，而是要形成各部门的联动机制，在落实全面预算管理时，需要各部门相互沟通协作，在协力作用下共同促进经营目标的实现，这正是全面预算管理中“全面”的含义。但在实际执行时，没有真正理解全面预算管理的含义，各部门闭门造车，缺乏沟通，没有形成合力。最后，在执行过程中，一些企业也缺乏有效的监督管理，没有促进管理有效落实的监管办法，就可能导致全面预算管理流于形式，不能有效落实。
(四)缺乏有效的激励措施
全面预算管理的有效落实不仅需要管理人员的监督管理，同时还要让全员自觉参与。一些企业仅靠人员监督来推动，那么企业员工会处在被动状态，参与的热情不高，不能投入完全的工作热情，影响开展效果。这就需要企业建立配套的激励制度，来激励人员参与的积极性。
二、针对全面预算管理问题的应对措施
(一)组建专门的全面预算管理组织机构
为了确保全面预算管理的有效开展，首要任务就是构建并完善全面预算管理组织机构。可以在企业财务部门中成立专全面预算管理小组，或组建专门的全面预算管理部门。一些初创型企业认为成立专门的全面预算管理机构会增加支出，所以一直以来是由财务人员兼职负责。但实际上如果从长期效益来看，成立专门的全面预算管理机构，有助于提升预算管理质量，虽然短期内会增加机构成立所带来的支出，但从长期角度来看，为企业增加的效益是十分客观的。成立全面预算组织机构后，由小组或部门人员负责预算编制、预算分解分配、管理的执行、监督、效果考核等。并加强培训，除财会知识外，还要强化企业的管理、绩效考核、内审等方面内容的培训，同时人员也要不断强化自身能力的建设，打造一支综合能力过硬的全面预算管理团队，以此作为高质量全面预算管理工作的人力资源支撑。
(二)明确预算目标合理编制预算
全面预算管理的目标即为企业的发展战略目标，要以保证目标利润作为管理工作的导向，全员以达成这一目标共同协作。要根据企业实际情况、市场情况、经济规模、竞争对手情况等，规划未来一段时间内的发展目标，并根据这一目标进行预算编制。预算编制时不能仅针对费用支出，还要根据企业的发展目标，规划未来一段时间内的业务量，同时结合市场动态、政策动态、竞争环境预估可能存在的风险，并编制风险产生可能造成的经济损失，并将可能造成的经济损失作为费用支出的一项。与此同时，还应制定风险防控的应对方案，同时编制实施应对风险办法时产生的支出预算。编制完成后开始细化分解，根据不同部门的工作任务，分配各部门的预算控制目标，并细化到人，各部门根据预算目标制定绩效考核方案。
(三)强化预算管理执行力度
为强化预算管理的执行力度，全面预算管理人员须应当加强监管。例如汽车制造类企业的采购部门在进行费用支出前，需要将费用明细呈交给预算管理部门，由管理人员进行内审，包括费用支出的目的、数量、采购的必要性、金额等进行审核，明确这一采购任务是否是必须的，采购的价格是否符合当前市场情况，以及采购方的信用情况、质量情况、是否具备开具增值税发票资质等，经确认无误后才可确定付款。同时利用网络系统，设置在线沟通平台，各部门在生产经营过程中，如果出现问题可在平台上，直接向全面预算管理部门咨询求助。企业各部门间也可借助这一平台进行信息共享。最后还要要求各部门每月将本月的预算执行情况向预算管理部门汇报，由全面预算管理人员根据各部门的预算完成情况进行审核，掌握各部门的预算完成情况，在这一过程中发现问题并及时纠正，确保各部门能够始终将费用支出控制在预算范围内。
(四)构建具有激励性的奖惩机制
为提高全员参与的积极性，企业应构建具有激励性的绩效考评机制，根据定期对各部门开展的预算完成情况的审查结果，制定相应的奖惩措施。如果某个部门出现严重超支，要找到责任相关人员，给予一定处罚。如果某个部门的某个人员在全面预算管理期间，表现突出，严格根据预算目标，实现了降本增效，为企业增产增效，就应给予一定的奖励。在制定奖励时，要根据不同人员的岗位特点，分析他的心理需求，制定有针对性的激励办法。对于汽车制造行业的基层生产人员，可主要以奖金为奖励办法。对于技术人员，在奖金激励的同时，可考虑给予培训机会、晋升机会作为激励办法，对于领导层可考虑给予股权激励，即根据不同岗位的人员需求，制定多元化激励机制。
三、结束语
从实际应用的角度来看，全面预算管理在实行过程中仍存在一些问题，为有效开展全面预算管理，必须及时针对问题，制定改善对策，有效提升管理实效。
参考文献：
[1]李敏.公司实行全面预算管理的关键问题与应对策略探讨[J].中国集体经济，2017，(17)：28-30.
[2]赵栋.企业全面预算管理常见问题与改善措施[J].中国集体经济，2017，(11)：28-29.
