一、全面预算的新模式
从现代企业来看，全面预算管理正被广泛采纳，用于多样的行业。酒店集团拥有较大的自身规模，也涵盖了多样的日常业务。在这种状态下，全面预算应被看作根本性的战略途径，酒店集团都应采纳这一新模式。详细来看，全面预算解析了各阶段内的市场需要，科学予以预测。预算的要点设定为酒店销售、投资及总成本、日常性的收支。由此可见，全面预算涵盖了各层次的酒店日常经营。
二、全面预算的必要性
首先，全面预算新模式吻合了根本的战略导向。现今状态下，酒店集团拟定的总规划密切关系着市场，不可缺失配套的预算。这是由于，规划好的酒店预算决定着酒店集团拥有的综合性竞争力。在剧烈竞争中，酒店应能占有优势，密切衔接于市场。采纳全面预算，在最大范围内整合了长短期两类的战略目标，顺利完成设定好的目标。
其次，全面预算规范了平日收支，是必要的约束。酒店集团拓展了固有的经营规模，与之相伴的支出资金也变得更高。针对支出的监管应被融入各环节的日常经营。采纳全方位的酒店预算，规范调配了一切的现有资金，从根本上也可提升调配资源的实效。
第三，采纳全面预算，从整体入手调动了积极性。这是因为，全面预算拟定了根本的财务规划，督促职员及管理者都遵从设定好的指标。由此可知，全面预算在考核中应能对比并且评价差异，督促执行者真正提升实效。借助全面的预算，员工也拥有了更高的积极执行动力。
三、解析现存的问题
(一)没能构建体系
在预算体系内，全面预算被看成高层次的一类预算。在预算阶段内，全面预算囊括了多样环节，反映出真实的酒店经营实效。全面预算起始于销售预测，全方位预测了酒店投资、日常性的融资、酒店收支等状态。经过财务预测，得出明晰的负债报表及损益状态，推测得出精准的现金流。在全面预算范围内，酒店集团平日内的经营应被看成综合性的，依照设定好的目标予以调整。全面预算拥有的优势为：分散了财务权责，并且集中监管。这样的基础上，即可调配量化的资源，监督各环节的预算。落实全方位的预算管理，就要配备多层次的体系。
然而，酒店集团现今的全面预算并没能配备最佳的体系，缺失了体系性。预算体系并没能凸显预算效能，从各个角度来看都呈现出局限。这样的状态下，没能拟定必要的预算体系。体系缺陷在于：没能明晰多层次的预算落实、监督不够适当、缺失了反馈分析。从根本上看，单纯注重了片面的某一范围预算，没能兼顾全方位预算。缺失全面参与，编制出来的预算体系也暴露出偏差。
(二)不适当的预算编制
全面预算涵盖了酒店资本、日常的经营及财务，这种预算模式拥有全方位的新优势。编制预算规划，先要齐备各层次的预算资料。在编制过程中，应能衡量综合性的市场变化、酒店发展历程、现今的经济态势、总体占有率等。然而不应忽视，现今预算仍局限于偏窄的总范围，注重利润指数。除此以外,缺失了周延考虑，对对标企业集团和对市场分析不够深入。例如：在每年预算目标制定过程中，过多参看历史数据而忽视市场变化及对标企业采用的经营发展策略，导致预算目标编制不够合理;分解季度和月度预算目标过于随意，导致从全年来看，月度、季度目标出现先松后紧的现象，不利于集团整体预算控制。
(三)缺失了必要认识
最近几年，酒店预算趋向于完善，多数酒店都增设了审批表、月份内的预算资金、调整预算的单据、付款及资金等的申请。针对于细化的预算环节，也都拟定了必备的审批。但即便增设了配套性的预算指标，仍没能构建完备的体系。全面预算设定了成本限额、各阶段销售额、应收账款周转率、客房入住率、平均房价、就餐人数、餐饮毛利率、GOP率等。经过全方位评价，事前给出了明晰的经营规划。后续在落实中，还可实时纠正隐含的偏差，及时予以调控。在事后阶段内，全面预算还可用作考核，考核指标整合了资金流、成本等的目标。缺少必要重视，没能接纳系统认识。酒店集团日益拓展了规模，也增添了日常管控的难度。然而，管理者倾向于忽视预算，没能细分多部门的预算。没能更新认识，阻碍了持久性的预算进步。
四、摸索改进措施
ERP的信息化系统是全面预算必要的工具，对全面预算实施效果起到保障作用。从信息化建设来看，应当强化财务、采购、资金的共享平台建设。对于集团会员关系管理系统、中央订房系统、酒店运营管理系统，要打通对接共享平台。唯有如此，才能提高酒店集团全面预算的实施效果。全面预算设定的管理模式仍缺失了完善性，有待实践中的改进。酒店集团需提高认识，真正运用全面预算管理。全面预算要融入日常的多环节经营，接纳先进的全面预算经验，管理者要拥有更高层次的全面预算认识。
同时，针对于职员还需强化培训，让职员自觉接纳新式的预算体系。完善预算体系，增设全方位的考核指标。要从制度入手，真正设定更为规范的全方位预算。在预算过程中，要增设各方面的指标体系，例如业务预算、费用成本预算、资金预算、投资预算等。这些指标体系的建设也是最终预算评价的重要依据。
在日常落实中，为了防控混淆多层次的预算指标，还需拟定明晰的预算大纲，在更大范围内简化预算。构建多层次的预算考核，真正明确奖惩。针对于设定出来的考核指标，都要确保这些指标可被落实，具有可行性。经过了考核后，应能记下各阶段内的指标落实状态。这样做，调动了参与预算规划的积极性，避免懈怠及忽视。应当拟定适合酒店自身的预算指标，把全面预算分解为初期的编制目标、后期执行目标、针对指标的考核。全面性的预算管理可分成纵横两个层次，横向设定了财务及业务这样两类，纵向则要凸显独有的酒店特色，体现先进的业务指标。
五、结束语
相比于传统预算，全面预算拥有更高层次的精确性，密切衔接了各流程的酒店预算。然而从目前看，全面预算在酒店集团范围内仍处于逐步完善过程中。实际上，全面预算应被融入多环节的酒店预算，创设优良的预算体系。酒店集团应能明确现今执行预算中的各类难题，不断提升水准。未来的经营中，还应不断摸索并归纳全面预算的相关经验，从全方位入手改进现今的预算状态。
