一、对国有平台、资产、资产运营以及资产运营管理的理解
国有平台一般由政府部门分离而来，具有国有资产投资主体职能，通过资产经营和资本运作，以及实施项目投资和管理、资产收益管理、产权监管、资产重组和经营等活动，承担被授权管理的国有资产保值增值责任。国有平台具有几个特点：首先，具有政府背景，代替执行政府某些职能；其次，从事经济活动，并且限定在政府指定的某些范围内；最后，需要平衡政府需求和市场需求，确保总资产保值增值。
从会计学角度来说，资产是指企业过去的交易或者事项形成的、企业拥有或控制的能以货币计量并带来经济利益的资源。从企业（国有平台）的角度看，就是被称为法人财产的资产负债表左边的各项资产，可以分为流动资产和非流动资产，具体有货币资金、应收账款、存货、可供出售金融资产、长期股权投资、固定资产、在建工程、无形资产、递延资产和其它资产等等。资产不同于资本。
资产运营是指企业对其拥有或控制的资产，合理配置并运用各种可行途径、方式加以利用，优化资产结构、最大限度地提高资产运营效率、效果，创造和实现资产保值增值的活动。一个好的企业，就是可以在这些经营活动中产生比其他企业更高的效率，取得更高的回报。资产运营与资本运营不同，作为资本所有者的企业债权人和股东才有权利从事资本运营并成为其主体；作为资产所有者的法人企业有权利从事资产运营并成为主体。资产运营的主要方式有： 挖掘现有生产经营活动潜力； 将闲置资产由无效存量变为有效增量； 实行资产出租； 对外投资；进行实物、权利资产形态转换利用； 多元化经营以分散风险； 资产重组、购并、分割而改善原有用途； 开发新的使用领域等等。所有这些， 都不会影响资本终极所有权。
资产运营管理就是对上述活动进行计划、组织、协调和控制的一系列过程。例如编制资本运营计划并组织相关部门实施；对公司存量资产进行分析评价，分类规划设计资产运营方案；对各分子公司资产运营成果进行考核；负责进行企业财务监控，定期提供财务分析报告；管理分子公司固定资产投资；对企业的资产进行核算、清查、转让及处理；设计、操作实施企业合并、分立、解散、改制、重组及其它股权和资产运作的方案；研究宏观经济、行业政策和国资管理相关政策法规；对投融资管理方案提案和审核等等。
二、从国有平台角度来探讨资产运营管理的做法
我国国有资产运营管理主流模式是三层管理模式，即“国资委-国有平台公司-国有企业”，国有平台处于三层管理模式的中间层，绝大多数是控股型集团公司，其资产主要集中在长期股权投资或者是货币资金，通过对下属子公司的调控来实现资产运营管理，达到资产保值增值的目的。以南京文投集团为例，对国资委负有资产保值增值的责任，是所属企业的股东，按照投入的资本享有资产收益、重大决策和选择经营者等权利。因此，国有平台的管理核心是依据财产所有权对所属国有企业实施股权管理，其基本价值体现在对国有股权利益的实现和维护。
基于所有权和经营权的分离原则，从国有平台角度出发，本人认为要做好国有平台的资产运营管理，就要做好各类分子公司的管理，有以下几个方面：
（一）确认政府等各方意愿和需求，明确管理使命。资产运营的基础目的是保值增值，但同时也有可能会存在其他的意愿和需求，例如是否要满足政府对社会发展的特定需求，是否要服务于国有经济布局和结构调整，是否有混合所有制各方股东有其他需求等。目的不同，战略规划就不同，管理模式也不不同。因此选择什么样的管理模式还要基于目的需求，如重点管控子公司财务指标数据以满足母公司的投资回报；或者重点管控子公司优化配置战略资源以按照母公司整体战略开展经营业务活动；又或者放重点管控子公司经营操作以使其经营活动完全符合母公司的经营目标；又或者上述几类统统满足等等。不同的管理模式，其管理成本也有差别，管控子公司经营操作的成本最高，但能够实现对母公司意志的全面执行。明确需求也是战略管理和战略规划的需要，子公司应制定并实施符合策划预期的战略规划，并保持与母公司整体战略的一致性。
（二）建立适宜的资产运营管理体系，确保维护收益。资产运营管控体系主要包括治理管控、产权管控、财务管控、人事管控、文化管控、战略管控、权限管控、绩效管控等。确认运营管理目的之后，摸清资产运营情况，选择管控内容。治理管控是指总体设计母子公司治理结构和机制，指导和规范所属企业治理结构，选派产权代表到所属企业进行控制活动。产权管控是指对所属企业投资活动包括投资方向、目标和领域的管控，以及企业产权变动的管控，包括合并、分立、股权变动、关闭破产等，以及收益上缴比例、收益分配方案和年度预决算方案等资本收益率的管控。财务管控是指建立统一的财务管理、投资管理、预算决算、财务评价、成本管理、收益分配等等制度，指导建立财务管理组织架构，对财务活动进行评价和监控。人事管控是指对所属企业董事长、董事、监事长、监事、总经理、副总经理及其他高管人员的委派、考核、绩效评估、激励和惩罚等内容。文化管控是指从精神层面将平台公司和所属企业紧密联系，提高全体员工凝聚力。战略管理是指建立战略体系、战略规划、实施评估和修正完善。权限管控是指针对不同的公司特点，采取不同的管控类型，可以选择完全授权、部分授权或完全控制。绩效管控是指制定绩效指标体系和评价方法；建立绩效管理制度设计绩效管理流程；对总体目标进行细化分解，确定所属企业目标，确定考核标准，并采取相应的奖励和出发措施。
（三）量才适用，提供人才保障。人才是公司生存发展的核心资产，对于公司的持续发展意义重大。基于此，选好人、用好人，充分发挥人的积极性，是国有体制下更应注重的问题。不同使用者对同一资产使用的效率、效果、程度、方式差异， 决定了收益差异。因此， 资产应当而且必须由低效使用者向高效使用者流动、集中、积聚。应注重对所属企业经营者的管理，制定任用基本条件和否决条件，通过成熟的企业市场选择和考察经营者，通过建立资产经营责任制度来实现考核目的，签订资产经营责任书，明确经营者的责任、权利和义务，下达资产经营绩效考核任务和奖惩标准。考核期结束后，确定考核等级，按责任书内容兑现奖励或进行惩罚。奖励可以包括年薪的兑现、现金激励、股票期权激励、虚拟股票和股票增值权、持股计划等。惩罚包括扣减年薪和风险准备金、个人履职记录、免除或降低职务等。 对控股子公司，主要采取派遣董事、监事、高层管理人员的方式，控制董事会和管理层，对其经营据侧和管理运行进行控制。对派遣人员的考核由母公司负责组织，确定考核层级和奖金发放标准，并通过子公司董事会决定，由子公司发放。对参股子公司，通过派遣董事参与董事会，对其重大决策和经营者选用施加必要影响。
（四）资本收益管理。作为所属企业的出资人，享有资本收益权。对不同类型的所属企业而言，其资本收益的实现形式不同。对全资企业而言，资产经营公司的资本收益为全部所有者权益，包括：资本金、公积金、公益金和未分配利润。全资企业的税后利润在依法扣除法定公积金、公益金外，可全部由平台公司收回集中使用，也可由平台公司以再投入的方式留给全资企业。对控股和参股企业而言，资本收益需要按照同股同利的原则，严格按照《公司法》规定，依据公司章程或股东约定进行收取。
（五）适宜的权限和绩效管理，降本增效。权限管理主要有三类：第一类，完全授权模式，国有平台公司通过股权关系，对重大决策、资本收益和经营者使用管理进行控制；第二类，财务部分授权方式，一方面把握投资方向，另一方面可以获得较好地资产收益；第三类，采取完全控制方式，一方面主导企业重组整合，破除局部利益、个人利益的阻挠，实现资源优化，另一方面严格管控产权交易行为，防止资产流失。
权限不同，绩效考核也相应不同。若以经济收益为目的，则从数量上考核国有资产保值增值，从效率上考核投资回报，从服务的质量、公众的满意程度上考核社会责任的履行情况；若以战略布局、促进社会发展、调整经济结构为目的，则还要加上其投资带动的示范效应，包括产业成熟度、市场结构、整体盈利水平等；若以重组整合的企业，考核重组整合工作对营收的贡献度，对整个经济布局和结构调整的贡献度，对政府政策和母公司意志的执行力，职工安置的成效等。
（六）适时调整资产结构，优化资源配置。一种资产与另一种或若干种资产构成的整体资产只具有唯一或有限的利用方式和使用范围， 但其分离、重组或与新的增量资产结合， 或不良资产处置、转换， 又会改善原有利用程度， 变更利用方式和使用范围， 从而调整其增值水平。国有平台公司在经营发展中，应以市场为导向，依据市场形势，实施资产结构的调整与完善，尤其是对长期性的项目，应从其自身潜力及宏观和本地微观发展形势方面进行全面分析，从而实施合理的投资结构调整。在调整过程中，加大本地区支柱产业等的扶持力度，例如，可在当地发展的产业中选择相应的投资项目，进行参股或者控股，并将其作为公司的经济增长点以及收益增长重点项目，打造良好形象。对于国家或当地中短期收益不明显但前景较好的产业，应充分考虑各方面因素，实施谨慎的资金撤退或者追加投资，使前景广阔的产业成为其发展过程中的全新增长点，而对于前景不容乐观但当下竞争激烈的产业，应快速撤资或转让出售，以确保其持续发展。
三、总结
国有平台的资产运营管理的根本目的是资产保值增值，在实施资产运营管理的同时，最重要的依然要考虑到管理成本，利润是市场经济追求的目标，如何在经济新常态下实现利润最大化，开源节流是必须的。上述种种管理手段，其投入包括人员、时间等等成本，视乎不同的目的需要而进行必要投入，采取不同的管理措施和手段，兼顾管理效益和管理成本，使之处于最优点。此外，在管理措施中可以采用一些先进的管理工具，例如动态控制、PDCA（计划、实施、检查、处置）等等，以使管理效益最大化。
