从宏观经济环境来看，我国经济进入稳增长时期，金融市场改革力度较大，止在进行结构性调整。我国的融资租赁行业起始于二十世纪八十年代，飞速发展于近十年，但慢慢在成为金融行业的支柱产业。据K2015}-2020年中国融资租赁行业预测及投资策略研究报告》表明，我国的融资租赁突破一千家，市场规模己超两万亿，行业渗透率快速上升。因此，在金融市场改革时期，融资租赁发展前景相当可观，但也止在而临转型。绩效评价体系作为企业人力资源管理的重要组成部分，并且关乎如何激励员工，提升企业运作效率，使得企业在大环境中迅速转型，以适应市场发展，其建立一个合理的体系对于实现个人和企业的双赢是十分有必要的。
一、客户经理绩效评价体系现状
融资租赁行业对客户经理的绩效评价体系主要是由客户经理为企业创造多少利润来决定的。首先，对客户经理业务的考核是靠具体业务的计价来实现。客户经理的绩效薪酬中的60%，企业以每个月每名客户经理为企业创造利润总额为依据，将其绩效薪酬分为不同的档次发放。另外10%的绩效薪酬，是根据企业对客户经理年度绩效考核进行评价，分为不同的等级，每个等级配以不同的绩效工资调节系数，等级越高的客户经理配的系数越高，也就是能者拿的更多，与既定目标差距太大的客户经理拿的更少。
二、客户经理绩效评价体系存在的问题
1.考评体系与企业战略相去甚远
融资租赁企业的客户经理绩效考评体系只是单方而以创造利润的角度来评价每个经理，而不是以企业长期战略目标为依据来考评，这势必会带来企业发展不平衡的后果。制定绩效考核评价体系是一个双方沟通的过程，但该体系并未向客户经理传达出相应的企业文化，企业要实现的目标。客户经理为了拿到更高的绩效，就会去研究绩效考评指标中哪项指标发放的奖励多，从自身利益最大化的原则出发，更多的会去完成考评体系中绩效奖励高的那部分业务，而奖励低的部分可能会被忽视，短板永远是短板，企业无法实现全而发展。
2.考评体系不具有可持续性
融资租赁行业属于服务业，对于服务业来说，企业若想实现可持续发展，必须有忠诚的客户，因此，企业制定所有战略都应该以客户为中心，以提升客户满意度为宗旨，充分挖掘客户价值。但是，融资租赁行业绩效考评体系并没有充分挖掘客户价值，违背了该原则，其大多数指标的指向都是以产品为中心。对于绩效薪酬高的产品，就具有较高客户忠诚度和客户满意度。但在一些客户需求短板产品时，却得到的是客户经理的忽视，导致客户流失。
3.考评体系的反馈形式化
绩效考评体系各项指标长时间内较为固定，考评后的反馈流于形式。管理者并非根据考评结果反映出来的信息来观察客户经理在哪些方而还存在不足，哪些方而仍需要改进。并且，在一些指标需要改进以激励客户经理时，却还是沿用原先的指标考核，从而无法使企业达到既定战略目标。因此，整个绩效考核体系无法形成一个完整的闭环，也无法使企业和员工形成一致。
三、客户经理绩效评价体系的改进
1.利用BSC作为绩效考核工具
融资租赁公司的绩效考核方式基本都是单一的从财务方而对客户经理绩效进行考核，而BSC作为绩效评价中最经典的工具，是从企业各个方而进行考核的，激励员工，实现战略目标。企业首先确定自己的战略目标，然后从财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度四个方而确定指标体系，最后根据实际情况为每个指标分配权重。考核结果根据拟定的各个指标进行计分，根据分值来发放客户经理的薪酬、决定其职位的升降以及岗位工资的等级。
2.指标体系的设计与执行
对于考核指标的设计，公司应当根据每个维度设定在该维度上实现哪些战略目标，然后根据这些战略目标设定相对应的指标，并且根据指标所占权重的多少为每个指标赋予相应的分值。
对于考核体系的执行，首先要通过每个维度对应各部门的管理系统来获取每个客户经理指标计分，由每个指标给定的计算方法计算分值，最后得出客户经理各方而的得分以及综合得分。根据评分，企业对每个经理进行薪资方而、岗位方而、学习和成长以及未来发展方而进行调整。
3.建立沟通桥梁
企业的管理者不能实时对每一个指标进行监管，因此，应当成立一个专门的反馈小组，使得管理者和客户经理可以进行双向沟通。反馈小组将各指标汇报给管理者，管理者从中发现问题、解决问题，及时修改指标中不合适的地方，使得整个体系更加完善。
