亲爱的读者，假设你现在正在主持每周的团队例会，与直接下属们一起讨论如何解决项目延误的问题，以免影响季度目标的完成。其中一名叫特德（Ted）的下属没能赶上两个关键期限，他应该对此负责。你甚至也知道，特德之前就已经犯过此类错误，团队其他成员都对他很失望。但是，你仍然决定，不在会上对特德提出批评，而是在会后私下进行。你想让他知道，自己和团队成员有多失望。
与大多数领导者一样，你相信“表扬必公开、批评宜私下”这句格言。因此，当员工做了对团队有负面影响的事情时，你通常会私下与他谈话。然而，践行这句格言可能带来危险，因为它大大减损了团队成员责任归属的清晰度、团队决策的质量以及团队的自我管理能力。
为什么说私下批评有损团队绩效呢？如何才能创建更高效的团队呢？
你的领导力团队是否名副其实，团队成员之间是否需要彼此协作才能完成团队目标？如果答案是肯定的，他们在实现目标的合作中，也应该为彼此负责，这包括：相互信赖、亲密合作、共同决策。然而，对于公开出现在团队会议上的负面行为，或者对整个团队有影响的行为，你却私下批评，这就消减了团队成员彼此间的责任。这相当于，你在向团队成员传递这样的信息，大家只须对你负责，而不是对整个团队负责。此外，你还在向他们传递这样的信息：大家也不必对彼此负责，因为你会对他们负责。总之，你把团队成员的责任转嫁到了自己身上。
此外，你还加大了解决问题的难度。如果你告诉特德，他没赶上期限，导致团队未能实现目标，你和特德可能会达成共识，他要怎样改变自己的行为，但这可能不经意间又会给其他团队成员带来新问题。因为，特德也许会告诉你，是其他团队成员让他很难赶上期限，因此这并不是他的过错。这时，你可能会像个乒乓球一样，在泰德和其他团队成员之间跳来跳去，永远弄不清责任到底在哪一方。因此，要想了解真实情况，大家必须坐下来一起对话。
为什么领导者会不知不觉把责任转嫁到自己身上呢？
首先，他们受到的正统教育是，领导者要为团队负最终责任。但是，他们误解了这所谓的最终责任，习惯把自己当成“一家之主”。他们认为，对团队工作，自己即使不负全部责任，也要负主要责任，其中包括对直接下属提出负面反馈。
其次，研究者克瑞斯・阿吉里斯（Chris Argyris）和唐・舍恩（Don Schn）的研究，以及我30年来与领导力团队的合作经历都表明，在面临困难局面的时候，几乎所有领导者都会尽力减少对负面情绪的表达：如果你觉得难以表达负面反馈，你就会更愿意私下而不是当众这样做。
领导力关乎效率，而非个人感受：即使做某事让你感觉不舒服，也要保证行事有效。如果团队成员的工作效率低于标准，或者影响整个团队运行，明智的领导者会公开处理此事。团队作为一个整体，信息、解决方案和职责都要公之于众。
对于特德的行为，你可以这样来开始公开谈话：“我注意到咱们会议中的两大模式。其一，特德，这个月你似乎已经是第三次没能赶上团队期限了。我没说错吧？（假如特德这时候点头同意，你就继续下文。）其二，每次特德说他没赶上期限，我注意到你们其他人，包括弗兰（Fran）、亚历克斯（Alex）和谢丽尔（Sheryl），都在摇头叹息但却一言不发。我说到点子上了吗？（假如这些人点头同意，你又继续下去。）我们开会是为了解决问题。如果特德不能赶上期限，团队就不能完成目标。既然这样，那么我就很想知道，你们究竟为什么在会议上对特德的行为保持沉默呢？”
如果你想创建更高效的团队，那么你和直接下属必须改变对团队职责的处理方式。具体方式如下，你可以从今天就尝试实施：
1、告诉团队成员，一直以来，你无意中都在把团队责任转嫁到自己身上。向他们解释，你认为这种行为如何影响了团队的业绩和人际关系。给出一些具体的例子，并询问大家的看法。
2、告诉大家，你希望团队成员开诚布公、有建设性地相互反馈意见。向大家解释，这样做如何有助于整个团队，并征求大家的反馈意见。
3、询问团队成员，为了确保团队有效合作，应如何明确彼此的职责。他们可能需要更多地分享各自的业务内容，需要学会在团队里有效地探讨各自的行为，同时又不至于有攻击性；他们可能需要转换心态，从而让自己对团队负责，而不是仅仅对你负责；他们可能想从其他团队成员或你这里得到一些保证。
4、在每次会议结束前，大家应该花上几分钟，讨论一下团队成员如何为彼此负责，以及如何改善这一点。做出这一转变并不容易。但是，花上几分钟讨论一下，哪些行为效果不错，下一次团队如何改善，这就可能会增强团队成员间的责任感，从而节省时间，更好地做出团队决策。
