摘 要：医院的成本费用控制水平体现了医院的管理水平，对医院的发展起着重要作用。因此，要重视对成本费用的控制，采用科学的管理方法，充分地利用人力、物力、财力资源，提高效率、降低成本，增强医院的市场竞争力，提升医院的社会效益和经济效益。
关键词：医院 成本费用 控制
随着医疗制度改革不断深入，各级医院面临着更加严峻的生存和发展的考验。日趋激烈的医疗市场，要求医院必须适应医疗制度改革，在竞争中求生存、求发展，引进先进的经营管理方法势在必行。因此，实现医院社会效益和经济效益的最大化，控制医院的成本费用显得尤为重要。
一、建立医院成本控制流程
1.分析历史数据资料，结合医院本年度事业发展计划，确立成本控制目标，建立全面预算体系，根据支出预算安排资金，保证资金合理使用。
2.采集数据，进行全面成本核算。
3.对水电气、办公用品、卫生材料等科室可控成本实行定额管理，超定额部分直接扣减科室绩效工资。
4.根据成本核算结果编制成本分析报告。
二、成本费用的控制方法
1.人员经费的控制。人员经费支出主要有工资、津贴、绩效、社会保障费、住房公积金等支出。医院人员经费不合理安排会影响医院的经营管理，过高会挤占其他成本，人员经费太低不利于调动职工积极性。根据岗位职能，合理配置各岗位人员编制，减少管理人员，节约人工成本，提高员工的工作效率。建立科学有效的绩效分配制度，加强考核，从而强化职工的服务意识、创新意识、竞争意识、风险意识，充分发挥和使用资源，最大限度地发挥和调动职工的工作积极性，让人力资源得到最大限度的利用，从而有效地控制和降低人员经费。
2.卫生材料、药品费的控制。卫生材料和药品支出占医院支出比重非常之大，所以，医院对卫生材料和药品费的控制尤为重要。医院要成立采购中心，负责医院所有物资的采购，采用公开招标、议标等方式，进行规范采购，降低采购成本。运用软件科学制订采购计划，少量多次进货，合理备货，减少库存周转天数，用最少的资金和最小的库存保证临床科室的需要，达到降低储备成本的目的。
实现对高值耗材的“一物一码”管理和对物资的条码管理，对植入、介入材料实行二级库管理，改变高值耗材以领代耗，不能真实反映实际消耗的弊端，降低医院不必要的成本。对高值耗材的领用进行跟踪控制，逐例审核所用材料的病区、床号、病人姓名、材料名称、规格、数量、金额以及手术医生和护士。
结合各科室不同性质制定药占比，每月考核，与绩效挂钩，进一步降低药占比，有效控制药品费。
3.业务费的控制。业务费包括水、电、气、车辆消耗成本以及财务费用等。
水、电、气的消耗涉及临床、医技、管理等全院各个部门和每名职工，成为管理难点，因此制定完善的节能降耗管理制度才能保证控制水、电、气成本。在医院成立节能工作小组，对医院节能工作进行安排、部署，并做好能耗分析，负责全院职工节能教育和技术培训，宣传节约每一滴电、每一度水，养成随手关灯、随手关水的好习惯，杜绝长明灯、长流水现象，夏季将空调温度设定在26度以上，冬季空调温度设定在20度以下。对水电气组实现承包，提高水电气维修人员的主动能动性，即使没有科室报修，也定期下科室巡查，及时发现问题，解决问题，既保证全院水电气正常使用，又降低了维修成本。水电气费用按实际发生额计入各科室成本，强化科室节约意识，降低科室成本。
医院车辆费用包括燃料费、维修费、过桥过路费、保险费、驾驶员补贴、停车费。本着“安全、及时、高效、节约”的原则，车辆建立管理档案，记录车辆运行、加油、维修及保险等情况。每辆车配备行车记录本，由驾驶员本人负责填写，办公室人员定期检查。车辆实行定点维修，严格履行报批手续。车辆应用IC卡加油，适时适量进行充值。做好车辆保养，始终保持车辆处于良好技术状态。办公室人员必须严格按有关规定进行派车，在掌握车辆油耗、维护、使用情况基础上，制定当月车辆费用开支计划，将车辆费用控制在预算范围。
引进零库存管理管理模式，避免库存积压和过期的风险，减少库存资金占用，降低财务费用成本。医院的超期债权会增加医院的成本，因此，医院必须加强对应收账款的催收、清理工作。
保洁、保安、洗涤实施社会化服务，医院与物业公司签定合同，物业公司负责医院的后勤服务工作，后勤保障部、保卫处对物业公司的服务进行监督管理，确保服务质量。推行物业化管理，有效地降低水电费成本和人力成本。
4.管理费用的控制。医院的管理费用是职能科室发生的各种成本费用，对办公费、电话费、接待费的控制，可以有效地降低成本。
办公费实行定额管理，制订各科室办公用品和电脑耗材的执行标准，对超支部分实行先审核，再使用，厉行节约，科室支出增幅不高于同期业务收入幅度。
对招待用餐，要求接待科室填制接待审批单，经批准后方可接待，并限制陪客数。对烟、酒价格实行公开招标，并以最低价中标。对烟、酒的档次予以严格控制。财务科对烟酒费用的报销，要求附有领用人签字的烟酒使用明细表;餐费附院长审批单。以院周会、职代会等形式公开公务接待费用。制定职能科室工作目标，将成本控制纳入考核。
5.医保费用的控制。因为全民医保覆盖范围扩大，医院医保收入占医疗收入的很大比重。医保收入的高低，医保结构的好坏直接影响医院的经济效益，医保对费用的控制，迫使医院降低成本。
医院要想发展，对医保人群服务水平的高低起决定作用。因此，临床科室要转变单纯为病人看病的思想，要掌握医保政策，控制好均次费用、药占比，合理使用医保基金，降低运营成本。
三、加强成本核算
将全院所有科室划分为核算单元，各科室所有成本支出都计入核算单元，真实反映科室的成本支出，运用科学的方法进行成本核算管理，尤其是运用成本核算的数据进行系统分析，根据成本核算结果，从总量、差异、趋势、保本等不同角度对院级成本分析，通过与上年同期、本年平均数据的比较，及时发现问题，寻找成本控制办法。从总量、差异、趋势、保本等不同角度对科级成分析，协助领导帮助考核科室寻找业务薄弱环节，降低可控成本。
四、建立完善的成本考核机制
成本考核是以成本核算资料为基础，对全院各科室成本的实际完成情况与预算进行对比，考核预算支出的完成情况。对成本完成好的科室给予奖励，未完成科室给予惩罚，以提高职工降低成本的积极性、主动性，将成本效益与经济效益相结合。成本考核的目的是最大限度提高医院的经济效益的同时提高职工收入，实现国家、单位、个人利益相统一。
参考文献：
[2] 李健，杨谢菲.浅析公立医院成本核算管理.会计之友(中旬刊)，2010(11)
