摘 要：激励机制有助长作用和致弱作用。总结了致弱作用产生的几个原因，也提出了消除致弱作用的几种方法，以期解决这个问题。
关键词：助长作用;致弱作用;凝聚力
激励机制一旦形成，它就会内在地作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
一、激励机制的助长作用
激励机制的助长作用是一定的激励机制对人员的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用。在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。它能找准人员的真正需要，并将满足人员需要的措施与组织目标的实现有效结合起来。
二、激励机制的致弱作用
激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对人员所期望的行为并没有表现出来，甚至倒退。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效调动人员的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分人员的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对人员工作积极性起致弱作用的因素短期起主导作用，则影响一项任务的完成，当此因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。
这种致弱作用不是负激励作用，不是激励的施行者的有意所为，而是实施激励过程中产生的。研究激励机制的致弱作用对于教育工作十分重要，它影响教学目标的达成度，对于人的成长起到至关重要的作用。
（一）致弱作用是如何产生的
1.与激励机制相伴而生，只要有激励就会存在致弱作用。可以想象当表扬你、激励你时对我的影响，就会呈现出三种不同的结果：对我的激励作用;对我没影响;对我是个打击，后面两个就是致弱作用，因为它没有出现激励施行者所希望的结果。这也是激励机制的双刃作用，我们在实施激励机制的时候就要注意到这一点，否则就会事倍功半，甚至前功尽弃。
2.与人的心态相关，激励机制发挥作用时是与人的心态相吻合的。正如我们在一些表彰会、誓师大会上一样，受现场感染我们热血沸腾，心与现场一起跳，达到了和谐共振，激励机制发挥到最大化。可以想象此时我们的心情由于某事造成非常低落将是什么样子，激励机制的作用还会有多少？
3.与人看问题的角度相关，角度不同思考得出的结论不同。人们受经历、社会影响和知识层次的不同，对待同一件事情会有不同的看法，得出的结论也不同，产生的内心感知也不同，激励机制产生的作用也就大相径庭。
4.与实行者的意图相关，激励机制是通过一部分人起带头作用，带动全体组织共同向某方向发展。在实施过程中必然会对一部分人表彰、奖励，以先进带后进，一般来说这一部分人没有大的问题，而另一部分人就会出现一定程度的致弱作用，形成前中后进的格局，这也是施行者的意图，达到比学赶帮超的目的。
5.与环境条件相关，同等的激励机制在不同的环境条件下会产生不同的激励作用。完成同样的作业，对优秀学生和后进生都用表扬这种方式就会产生不同的作用，后进生会产生助长作用，而对优秀生则可能起到相反的结果，因为这对他而言是理所当然的事情。
6.与激励的方式方法相关，事与法相配，绩与奖相应。应当用物质奖励的用口头表扬，应当口头表扬的却授予称号、树为典型，付出的与得到的不匹配，自然心中不服，得之不安，失之不满，洒向人间都是怨，还能起到激励作用吗？如果总在一个层次上给予激励，就会产生“激励疲劳”;如果需求长期得不到满足，就会转移追求目标，产生惰性。
7.与考核方式有关，既要看结果也要看过程。只看结果就以成败论英雄，英雄是少数，表扬了少数，忽略大多数就是对大多数的不公，虽然讲表扬甲不等于批评乙，实际上已经起到了批评乙的作用，对乙而言，不仅是致弱作用，还会起到负激励的效果。
（二）产生致弱作用还有许多因素
这些因素可能致弱程度不同，但都会使我们所设想的激励机制的效果打了折扣，研究这些因素的作用有助于我们减弱激励机制的致弱作用，增强它的助长作用，我认为应当从以下几个方面入手：
1.增强凝聚力，使团队中人人都找到家的感觉。激励机制的最终目的是使团队不断发展壮大，不断成长，人人都会从团队的成长壮大中获得物质或精神上的满足。发展有先后，获得激励有先后，人人都是团队中的一员，都是团队中的一分子，团队就像家庭，人人都会和谐发展，不会放弃每一个成员。以人为中心，实施人本管理，增强团队凝聚力，以抵消致弱作用对团队一些人员的影响。
2.树立良好的心态，积极向上。要求我们在实施激励机制之前创造良好的氛围，形成一个有利于激励作用的环境，使被激励者处于一种积极向上的心态，调整好不利于接受激励的心情，与所创设的氛围处在和谐共振之中，使助长作用最大化发挥，致弱作用最小化以致消失。
3.实行换位思考，多从实施者角度看问题。看法不同多是以“我”的角度，从自我出发，其结果当然就与实施者大相径庭。不当家不知柴米贵，实施者应多与被激励者沟通，将自己的真实想法告知，取得理解和支持，形成志同道合的朋友，心往一处想，劲往一处使，成为自己的得力助手，帮助自己实现激励的目的。
4.应从团体出发，照顾到大多数。我们是一个团队，行动上会出现前中后进，但决不能把人分成三六九等，优秀的毕竟是少数，大多数人处在中游，车头只有一节，车厢很长，充分发挥带头人的作用，顾及多数人的想法，要知道一花独放不是春，百花齐放春满园。整个团队才有希望。
5.创设相同条件，克服环境等外在因素的影响。考虑人的差异性，让同层次的学生使用同一层次的试题，让同层次的学生在与同层次的竞争中获得成功。
6.注重激励方式选用，丰富激励形式。针对不同的人、事选择合适的方式，达到事与法相配，绩与奖相应。人类的大部分行为是通过观察、学习、借鉴、模仿他人的行为反应来完成的，榜样则是模仿行为发生的关键。特别要注重榜样力量的作用。榜样的树立要注意时效和针对性。不仅要颂扬成功者，也要赞美平凡者。
7.建立科学的考核方式，全面激励学生学习。变结果的考核为过程的考核，注重学习过程科学有效的建立，过程正确了，结果也就有了保证。变部分考核为全面考核，既考查智力也考核情商，实现由以外控制为主向以自我控制为主的转变，变“要我这样学”为“我要这样学”，为培养全面发展的人才打好基础。
8.注重时效性，及时纠正致弱作用。这是最重要的，发现致弱作用就要及时纠正，不可一拖再拖，延误了更正的最佳时机，将本来较弱的致弱作用拖成大问题，使我们的工作前功尽弃。
激励机制的致弱作用并不可怕，在我们实施激励机制时，绝大多数人都能够呈现出程度不同的助长作用。只有少数人会出现致弱作用，只要我们能够引起足够的重视，采取合理的方式方法，就可以化致弱作用为助长作用，达到我们大规模激励的目的，使我们的团队成长壮大。
参考文献：
[2]周三多.管理学：原理与方法[M].5版.复旦大学出版社，2011.
