变革绝非易事，一帆风顺的变革不叫变革，变革一定会流血，一定会非常痛苦
3月22日14时，芜湖，奇瑞总部。前来采访的《汽车商业评论》记者几乎和奇瑞汽车董事长、总经理尹同跃同时走入了他的办公室，后者刚刚从新QQ的生产现场归来。
为了提升产品质量，现在奇瑞每天中午都要进行奥迪特评审，尹同跃常常亲自前往。平日，他还尽力保证每天给五家经销商打电话闲谈，试图从中获得一些好的想法。
尹同跃谈及了奇瑞汽车最近一年来取得的变革成果、遇到的困难和希望达成宏伟的目标――造世界级的汽车。同时，他还不忘督促在一旁旁听的奇瑞工作人员，工作要更加努力。尹同跃认为，贯彻变革的企业文化至关重要。
以下为本刊访谈节录。
要用文化将全公司上下打通
《汽车商业评论》：奇瑞的变革按照你的预计和评估，进展得怎么样？
尹同跃：比想象的还要难。从高层往下，上面高层沸腾了，下面可能还是冰的，为什么？中间传热性不好，所以现在要在全公司上下打通。
过去我们觉得技术最重要，现在渐渐觉得企业文化可能更重要。技术虽然很重要，但是过于强调技术并不能给公司带来核心竞争力，反而带来很大的财务负担。没有品牌的话，技术不会被认知和承认。
品牌的基础不仅仅是由研发、制造、营销等等体系构成，还要有文化的支持。体系是死的，人是活的，理解不到位的话，什么都做不到位。所以现在我们的变革，实际是变脑。
比如盈利问题，首先要保证上、下游盈利，这样他们才能够聚精会神给你干。另外，怎样让经销商赚钱，怎么教会经销商赚钱，也是个问题。目前，我们的经销商还是以销售作为主要的利润来源，实际上这已经违背了时代发展的规律，应该更多的是靠服务。
下半年，奇瑞会上几个里程碑式水平的产品，但怎样传播好，怎样让经销商去卖好，怎样为用户所接受，实现公司的目标，这段时间，我们在这方面感到压力比较大。
你刚才说到变革的传导问题。一般而言，变革都是上面热，基层老百姓也很欢迎，但中层这块阻力比较大。这是一个变革的瓶颈，怎么办？
中间是一个电阻。过去我们讨论的范围偏小，比如经管会的10个人讨论清楚以后，扩展到大概150人左右，但是这150人并没有把讨论的结果通过他们的渠道传播给他们的下属，这是很大的问题。
第二是要扩大公司在各个层次的信心。实际上，公司在讨论战略、方向，以及怎么对待客户等等方面，归结到一点就是好的产品，产品的质量，所以我现在每天中午都到现场去做奥迪特。
IQS值这一块，我们要用合资企业作为标杆。假如目前的一次检验合格率是75%，那我们就想办法能不能达到85%、95%。后面这一块会导致大家有点犯难，但也就是这个时候暴露了整个公司的水平。
抓质量好像很难，外国人为此也是真的吵架，但他们并不是在说是你的问题，还是我的问题，而是在争论用谁的方法改最好，这样氛围就起来了。毛主席讲，世界上最怕认真二字，但就是要认真，不断挑战自己。坚持一段时间，回头一看，一定走得很远，得到的好处是很吃惊的。比如，这次在日内瓦车展，观致和TX的成功，这就是我们转变和积累的结果。
还是刚才的问题，包括你在内的公司高层会有热火朝天成就一番事业的勇气，但对一些中层来说，会不会觉得变革会触动到他的利益，或者并不认为变革能成就他的事业？
所以我们要搞企业文化，这是一个大项目。奇瑞要造世界级的汽车，就需要世界级的流程，更需要世界级的理念或者素质。现在还是武大郎开店，肯定不行。
我们对干部强制性考核，强制性排序。就像鲤鱼跳龙门，你不跳就在外面。今年开始KPI考核，从经管会开始淘汰，然后是总助、部长等等，原则上淘汰10%，已经淘汰了一个了。
这样的话，干好干坏就不一样了，压力大了。同时，我们还能置换新鲜血液。
经管会也要排序，你觉得你能排第几？
我可能排最后了，因为所有的问题都是我的。这是开玩笑的，我是给别人排。
这也让中层们看到了晋升的希望，算是“两面夹攻”。
所以我们的KPI管理不仅仅是奖金的问题，还有去留的问题。我们不会是干不好降一下，这样带着情绪工作不如不干，不合格直接走人。如果大家都做得很好，那我们也未必去要淘汰，但是我相信一定有人做不好。
你要在公司塑造这样一种文化，用文化来传导变革，这会不会让人听起来是很虚的东西？
做企业最后就是一种宗教、一种信仰，企业战略变成我们每个人信仰的追求。
我们准备请专门的公司和人来做整合和顾问。我认为做企业一个是品位，一个是质量。这都需要花钱，需要不断确认，确认就是一种浪费，但我们必须做，必须做到位。
但奇瑞是从无到有诞生的，这是个不断确认的过程，没有办法。
如果就是想赚点钱，那咱们就去搞山寨，只要不怕人讲，不怕丢脸，过两年企业没了，但可以过小日子，这也是一种生活方式。可我们这些人还要在日内瓦车展上，在全球汽车业，为中国汽车扬名立万，这个打法就不一样了。
我们反复磨刀，有的产品推迟两三年上市。我们提出质量是刚性的，什么都能变，就是质量不行。
企业文化的传导同样有可能卡在中层啊？
企业文化要有侵略性，不能商量着接受，只能强制性接受。我们奇瑞这些人不怕吃苦，但怕动脑子，常常有想不到的地方，或者不愿意去想。
是素质问题？
是习惯了。实际上是考虑问题比较浅，我们希望大家考虑得再深一点，公司战略为什么要这么做？什么是品牌？什么是体系？什么是团结？过去大家都不习惯，现在必须打通，可能要费点口舌，但是整明白了，可能就快了。 现在跨部门之间的合作还是有障碍？
现在好多了。比如今天上午开了一个产品战略会，效果挺好，讨论时大家已经开始有共鸣了，讨论问题从不同角度，能够产生出建设性的意见来。
这其实就是一个互相学习、贡献智慧的平台。做销售的知道产品研发是怎么考虑的，看看他们有什么资源，有什么困难；研发也知道了销售还有什么困难，有什么需求。大家一起商量，就打通了。
这样的话，对企业来讲，第一是做对的事，第二是把事做到位，第三是大家一块做。
穿着西装把车子卖给穿西装的
《汽车商业评论》：变革到今天，我了解到研发部门是变化最大的，是这样吗？
尹同跃：研发是变得挺快的，生产也变化挺快，尤其动力总成变得也不错。发动机制造的整个思维方式是跟国际接轨的，从早期开发开始就反复验证，工艺过程的验证等等都是有条不紊，持续改进的速度非常快，确实跟国外处在一个水平。
咱们到底有多少款发动机了？
主力发动机不是特别多，有三款：一个是自燃吸气发动机；一个是VVT发动机，未来M16会用这款产品；第三个就是未来的分层燃烧发动机，这个成本比较高，但是会省油，排放也比较好，会用到后面产品的高端版本上，目前已经研制出来了，现在生产线正在制造，年底生产设备全部到位，明年投产。
奇瑞现在有多少在研整车产品？
大中小项目停了30个，大产品现在有6个。
采购这块的变革怎么样了？
采购的班子刚刚调整，正在变，还没有看出来很明显的效果，但整个重心是对的：跟好的供销商共事，不好的供销商要么淘汰，要么变成好的，我们能养活的供应商是有数的，必须要扶优、扶强、扶大。
过去供应商的门槛太低，进来的人太多。尽管我们的采购价格已经比较高了，但供应商还是不挣钱，因为固定成本高，无法形成规模效应。我们必须跟他们共同发展，好的供应商一定要少，要齐心。我们在尝试把供应商降到比如200家，这样我们每一家的采购量就是原来的四倍，就要赚钱了。
营销部门呢？
营销现在也在变，不变不行了，新产品马上出来了，打法跟原来肯定不一样，一定要把它的味道和品位说出来。新的瑞虎，新的轿车，用户群是不一样的，是用好产品赚有钱人的钱，所有要了解、适应有钱人的感觉。我希望的档次是跟合资企业一样，包括渠道、销售形象、广告品位等等。
外界对新QQ广告的反响很不错。
这对公司的形象有帮助。它的质量也是不错的，好东西要有好的品位。其实，这块大家有点不适应，慢慢会好。
这属于marketing，sales这块呢？
肯定也要做整体的进一步提升。自主品牌的网络大家差不太多，产品做得好，怎样让用户省心和体面是我们销售方面的重点。
中国整个市场在发生变化，因为消费者升级，那我们内部也要升级。过去我们是卷着裤腿把车子卖给卷着裤腿的人，现在我们要穿着西装把车子卖给穿西装的人。
我们希望能赚有钱人的钱，把现在的客户变成优质客户，这样才能赚钱。一般有钱人卖奇瑞和观致，更有钱的人买捷豹陆虎。
但最近几年以来，奇瑞销售这一块给人的感觉不是太强势。
我们现在更多是希望倾听，向经销商倾听，因为实际上销售很多东西是他们做出来的，我们坐在家里是没有用的。销售公司的责任是跟甲学会一种办法告诉乙，乙告诉丙，丙学会其他的了再告诉甲。实际上就是一种集成大家智慧的过程。
我现在每天争取给五家经销商通通电话，问问最近感觉怎么样，市场怎么样，你有什么好主意。经销商当中确实藏龙卧虎，有些人聪明得让人难以置信，但他们并不想分享。
奇瑞现在不分网了？
现在还是在分，但是相对模糊一点。今年我们会提高门槛，出一个标准，达不到就不能卖，哪怕少一点经销商，新QQ就是这样。目前我们有四五百家经销商，不想再增加，想的是怎样让他们赚钱，怎样做大。
我们是两个产品群，除非全部分开。另外，还要考虑到，有些地方要分产品，比如说上海，一个产品好几家卖容易打价格战，这样我们就会让一家主销这个产品，其他人辅销；另一家主销量另一个产品。
变革很困难，但看到今天的成果，你觉得还满意吗？
满意，因为都是在计划之中。
现在没有人再告诉我今天是干了八百台，还是一千辆，我说过，这个数字不要告诉我，是个人都能干出来，现在把产品做到合资公司的水平才是目标。
采购方面，买到外国产品的品质，还不要把钱花冒，这是你的本事。还有就是如何让供应商跟我们一条心，大家互相骗，对谁都没有好处。这东西你要100元，我说80元。我会告诉你，这个设计不合理，得减5元，还有我们双方共同做，我帮你改进，量也上去了，再减10元。这样，他们的利润大了，我们的成本也下来了。大家在一起长本事，而不是过去彼此不信任，就是这么简单。
对待我们的员工，得让他们感觉到这就是他们的家，是他们的衣食父母，这个钱是我们共同努力挣的。我有时在员工食堂排队吃饭，有人看到我很高兴，喜欢过来跟我讲讲，但有的人看到我觉得害怕，不吱声跑了。有的人吃饭剩很多也都倒掉了。
现在要开始提高我们员工的素质，要他们学学怎样对待父母，怎样对待家人，怎样对待社会，怎样对待自己。
观致对奇瑞的意义比谁都大
《汽车商业评论》：观致相当于奇瑞的特区，按照中国的特点，特区一是要做样本，二就是特区的思想让整个国家学。那么，未来是否会用观致的模式改造奇瑞？
尹同跃：我们现在有两个合资企业，捷豹陆虎这个合资公司已经成型，我们改变它很难，但它可以给我们提供一些流程、人员培训。而观致是要补我们合资公司前面没有的，比如品牌是怎么创立的，产品是怎么定义的。这是所有的合资公司的中方都得不到的，所以对我们意义巨大。 我们现在对观致干预得很少，主要是希望不要让我们影响它，希望它先在高处把位置站住了，整个流程固化下来，然后为我所用，把我们的水平带上来。观致对奇瑞的意义比谁都大。
观致对中国汽车工业的意义也很大，它把那个窗户纸捅破了，我们每个人都要看。
现在还有一种观点认为，中国车企要向观致学习，反过来跨国汽车公司要从观致学什么。
确实是这样，国外有些大公司越搞越复杂，已经忘了最初的目的，效率是非常低，而且很难把握过程。观致从头做，整个流程也非常简明，所以做出来的东西确实很好。
观致现在是由很多国外的汽车大佬在做，那奇瑞如何保持这种可持续性，让这些好的东西固化下来？
过去我们是一个师傅带三个徒弟，这是中国人做法，观致是等于三个师傅带一个徒弟。外国是主要的，我们派的一点人反而成了里面的外国人。慢慢地我们再派一点人进去，然后慢慢地就把很多优秀的东西固化下来了。
这些外国人就是奇瑞的员工，本身就可以形成一种公司文化。
我们一开始就非常重视一个公司里面不同国籍的文化。实际上，中国文化非常有抗拒性的，所以融合一开始也是很困难，但慢慢会有变化，毕竟是在中国的国度上。
目前，观致和奇瑞在研发上有没有交叉的地方？
逐步会做一些整合，包括模块、一些试验规范。举一个例子，奇瑞的发动机装到观致车上非常好，但是装到我们奇瑞车上就差一点。我们就开始研究为什么他们做得那么好，最后终于做得一样好了。
现在都在讲后合资时代，对于与捷豹路虎的合资外界也有一些说法。严格来讲，对于这个合资公司，技术上奇瑞也有输出。
合作更多的是大家相互需要。捷豹路虎品牌很高，但规模不大，需要一些企业跟它进行合作支持。
而且它毕竟是英国贵族品牌，它的品牌定位，对品牌的热爱、维护太值得我们学习了。我觉得我们对自己品牌的热爱度能达到人家的十分之一就行了。陈安宁算是见多识广，但他说，听了对方讲品牌，自己都有购买一台的冲动了，可见这种品牌文化到了何等程度。
捷豹陆虎和奇瑞也要成立一个研发机构吗？
国家有这个要求，但我们也准备共享，合资公司必须要有合资自主品牌，有新能源车，也有传统车。
据你观察，塔塔对捷豹陆虎的控制怎么样？
双方还是比较和谐的，拉丹・塔塔是非常绅士的，他曾经到过奇瑞，对我们的评价也很高。
奇瑞和塔塔是不是在准备更广泛的合作？
应该有机会，塔塔是印度一个国宝级大企业。但现在双方还是处在走亲戚的阶段。
你作为奇瑞的董事长现在还在管很多具体的事情，这是惯性使然，但如果你这样做，会不会是另外一个样子？
我现在管的反而少了。
这一年来你觉得最大的困难是什么？
我们要做到合资公司的水平，那么现在的方向对不对，有没有这个时间、市场和机会，做上去的路径存在不存在，企业文化是否支持，都是需要想明白的事情。这段时间的工作和成果证明，我们可以找到路径，做上去的资源还要寻找。
实际上，有这些问题是非常正常的。如果说这个企业做得一帆风顺，那它一定是假的。一帆风顺的变革不叫变革，变革一定会流血，一定会非常痛苦。
在整个中国自主品牌阵营当中，奇瑞的综合实力能排第几？
我想我们应该走在前头。别人现在闷着头往前走，我们已经做了很大的调整，已经革了半条命，很多人都没有到这一步。
这么多年来，内行的人和外行人看奇瑞完全是两回事，内行人是尊敬，外行人简单用销量衡量，他们并不知道我们这几年在干什么，我们是在打磨自己。闭关三年，我们现在该出关了。
