摘要：2014年，京津冀协同发展正式上升为国家战略，由此揭开了京津冀一体化发展的序幕。为适应京津冀协同发展潮流，充分发挥金融服务实体经济的重要作用，全面整合京津冀地区金融资源，商业银行有必要探讨设立京津冀区域管理事业部，以提升商业银行服务京津冀协同发展的整体能力。为此，文章对商业银行京津冀区域管理事业部进行了初步探讨，从设立商业银行京津冀区域管理事业部的意义、基本原则以及方案设想等方面进行了探讨，以更好的服务于京津冀协同发展。
关键词：商业银行；京津冀协同发展；联动机制；金融服务
一、 设立商业银行京津冀区域管理事业部的意义
1. 有利于商业银行抓住京津冀一体化发展机遇，实现跨越式发展。能否立足大局、抓住历史发展机遇，是一家商业银行能否在激烈的市场竞争中掌握主动、赢得未来的关键所在。从经济发展阶段看，继长三角、珠三角之后环渤海经济圈有望成为新的经济增长极。随着京津冀协调发展战略的全面实施，商业银行迎来了充分发挥区位优势的最佳时机。面对难得的历史发展机遇，商业银行应做好服务京津冀协同发展的顶层设计，通过设立京津冀区域管理事业部来协调各地区分支行、各部门的利益关系，加快产品创新步伐，促进各项业务快速发展，最终实现自身的跨越式发展。
2. 有利于以点带面，示范推广，打造“商业银行金融服务升级版”。设立京津冀区域管理事业部，是商业银行在京津冀协同发展的新形势下，顺应银行业改革发展新形势，通过改革与创新来全面提升自身金融服务能力的重大战略举措，重点任务是加快组织结构改革、探索经营管理模式创新、扩大金融服务范围和领域、提升综合竞争力。通过先行先试，不断摸索、总结商业银行京津冀区域管理事业部改革的经验与教训，进而为全面推进商业银行事业部改革提供借鉴与参考。
3. 有利于提升商业银行经营管理能力，提高经营效益。商业银行京津冀区域管理总部采用事业部组织结构，可以从三方面提升经营管理能力：
（1）有利于专业经营管理人才的培养和储备。在总行的监督管理下，京津冀区域管理事业部实行独立经营、独立核算、专业化管理，经营管理层能从京津冀区域整体出发统筹推进各项经营管理活动，从而在实践中不断提升其经营管理能力，为下一步全面推进事业部改革储备人才。
（2）有利于提高市场敏感度，对市场变化做出更加快速的反应。京津冀区域管理事业部下属各事业部均有特定的市场，可作为相对独立的个体自主经营和决策，从而对市场环境的变化做出更加及时的反应；同时，各行业事业部可依据自身经营绩效不断调整、优化经营策略。
（3）有利于提高银行的经营绩效。京津冀区域管理事业部按照责权利相统一的原则对各事业部进行授权，既便于各事业部之间经营绩效的横向对比，也便于激励和约束各事业部，从而有利于银行经营绩效的提升。
二、 设立商业银行京津冀区域管理事业部的基本原则
设立商业银行京津冀区域管理事业部应坚持以下基本原则：
1. 坚持创新思维、统筹推进原则。设立京津冀区域管理事业部应注重改革的协同性、整体性、配套性，充分发挥京津冀区域管理事业部在改革与创新中的主体作用，充分发挥总行在京津冀区域管理事业部构建过程中的指导和监管作用，充分发挥中后台部门对京津冀区域管理事业部的运营保障作用。通过实现三个“充分发挥”，来统筹推进京津冀区域管理事业部的建设与发展。
2. 以客户为中心、以市场为导向原则。由于金融市场和客户需求处于不断变化之中，因而京津冀区域管理事业部应坚持以客户为中心、以市场为导向的原则。京津冀区域管理事业部应以服务京津冀协调发展为出发点，紧跟市场需求和客户需求，以适应经济新常态下京津冀地区经济转型和金融市场发展的需要。京津冀区域管理事业部应确立全方位的服务文化，即京津冀区域管理事业部服务于京津冀协同发展、中后台运营管理部门服务于前台业务发展、京津冀区域管理事业部和京津冀区域各分支机构服务于客户。
3. 风险与收益相匹配原则。京津冀区域管理事业部的职责应与其资源授权和风险授权相匹配，最大限度的实现责权利相一致，风险与收益相匹配。在京津冀区域管理事业部各部门之间合理配置各项经营资源，实现责任、权利、利益的统一。通过完善会计成本核算、风险资本计量等，将风险与收益相匹配的理念贯彻到事业部的各个部门，构建风险防控的长效机制。
三、 设立商业银行京津冀区域管理事业部的方案设想
1. 商业银行京津冀区域管理事业部建设的总体目标。在京津冀地区探索建立以客户为中心、以市场为导向、纵向条块相对独立、横向部门联动协调、业务流程简洁高效、市场反应快速灵敏、激励约束机制科学、风险控制机制健全、中后台保障有力的区域管理事业部。
2. 设立商业银行京津冀区域管理事业部的方案设想。
（1）商业银行京津冀区域管理事业部的组织架构设计。在组织架构设计过程中，将京津冀区域管理事业部分为前台、中台和后台，这三部分保持彼此独立、各司其职、相互制衡。第一部分是前台业务部门，主要负责业务开拓与经营；第二部分是中台监控部门，主要负责战略规划、风险控制、资产管理、合规稽查等；第三部分是后台保障部门，主要包括IT部门、人力资源部门、会计核算、财务部门等。为避免机构臃肿、管理重叠的问题，在机构设置和人员配置上应做好以下工作：清晰界定职责范围，避免管理重叠、职责不清；精兵简政，减少冗员。
（2）京津冀区域管理事业部高管考核与激励机制设计。京津冀区域管理事业部应实行相对独立的人力资源管理制定，根据实际需要设立适当的激励约束机制，这是确保京津冀区域管理事业部高效运营的重要条件之一。构建科学的激励约束机制应坚持奖罚分明、权责一致的原则，重点做好三方面工作：一是健全员工长效激励机制。从薪酬制度改革和绩效改革为突破口，坚持以绩定奖、以才定岗、以岗定级的原则，构建员工薪酬能升能降、级别能上能下的人力资源管理制度，实现对员工长期激励与短期激励的有机结合。二是对京津冀区域管理事业部的高管实施综合绩效考评。以理财事业部发展目标和任务的实现程度为考核依据，综合运用定性分析和定量分析相结合的考评方法，对高管人员实行综合绩效考评。三是将盈利提升能力和发展能力等指标作为考核的重要依据。盈利能力和发展能力的全面提升有利于确保银行的长远发展、确保京津冀区域管理事业部的高效运行、确保银行的经营活动与股东回报相一致。
（3）京津冀区域管理事业部风险防范机制设计。由于资本占用最终体现着资源授权与风险授权的程度，因而应将资本标准确立为京津冀区域管理事业部资源管理和风险管理的首要标准，重点加强资本管理，构建的资本配置机制和业绩评价机制应以风险调整资本收益率为核心。以资本管理为核心，并将其设立为资源与风险授权的标准，其实质是改变原有的高度集权的资源管理和风险管理机制，是设立京津冀区域管理事业部的关键环节。构建良好的风险防范机制应从两方面着手：一方面，构建全方位的风险控制体系。京津冀区域管理事业部成立以后，实行独立核算、自主经营、自负盈亏、自担风险的运作模式。在这种运作模式之下，需要构建全方位的风险防控体系，该体系包括以下内容：统一监控表内外风险、制定集中度风险的防控措施、制定产品和业务创新风险的管理办法；在组织架构设计上，可在京津冀区域管理事业部下设风险管理委员会，统筹京津冀区域风险管理；在风险管理委员会内部设立风险管理岗和首席风险官；构建有效的风险识别、评估、应对以及反馈机制；健全经营风险的计量、评估和监控体系。另一方面，构建分级授权的内部风险防控体系。京津冀区域管理事业部能否成功的关键之一在于对于风险的合理划分与授权，因而在构建内部风险防控体系时应采取以下两点措施：风险管理委员会重在制定风险防控政策和标准，处理京津冀战略层面的风险，同时引导事业部处理微观业务层面风险；明确风险管理委员会是区域风险政策和标准的首要责任人，而各事业部是业务经营风险的首要责任人。
（4）京津冀区域管理事业部决策管理机制设计。在决策机制设计方面，京津冀区域管理事业部可采取“集中决策、授权经营”的形式：集中决策指商业银行总行从宏观层面和战略层面给予监管和指导，具体包括金融资源配置、经营结构调整以及战略工作部署等；授权经营是指赋予京津冀区域管理事业部自主经营权，以及与其职责相匹配的人事权、风险管理权、业务考核权等。在中后台运营管理方面，涉及到商业银行总体战略层面的问题由总行制定统一的政策标准；涉及到京津冀区域管理事业部个性化业务层面的问题则交由其自行制定相关政策标准，但这些政策不得与总行相关政策冲突；为保证总行对京津冀区域管理事业部业务层面的监控力，绩效考核权重由总行相关部门制定；明确中后台相关部门在运营管理链条上的职能分工。
在管理机制设计方面，应构建精细化的运营管理机制。构建精细化的运营管理体制应做好以下三方面工作：一是实施精细化的客户管理。京津冀区域管理事业部成立以后，可以将该区域的客户群体统一分类。针对不同的客户群体，设计各具特色的业务管理架构和流程，通过实行客户的差别化、精细化管理，积极开拓高效、优质客户市场，增强机构客户和个人客户的组合营销，深度开发优质客户的市场价值。二是实施精细化的成本管理。在京津冀区域管理事业部运营过程中，应实施全方位的精细化成本管理，这些成本包括风险成本、运营成本以及资本成本等。通过强化投入产出分析，以提升京津冀区域管理事业部的风险管理水平和盈利能力，进而适应市场化经营要求。三是实施精细化的业务管理。按照行业划分，京津冀区域管理事业部下设若干分事业部，这些事业部以实现客户价值最大化为原则进行业务重组，以最大程度的实现营运流程科学合理、管理成本大幅降低的目标。
（5）利益分配与部门联动机制设计。
①事业部与总行的利益分配机制。每年度根据对京津冀区域管理事业部的考核结果和实际经营情况，由计划财务部核算事业部总利润后，根据约定比例（假设5：5）核算总行所获中利润，即京津冀区域管理事业部在每年度结束后提取50%利润作为部门发展基金，剩余50%的利润上缴总行。
②京津冀区域管理事业部与所属各事业部的利益分配机制。计划财务部分别为每个事业部设立独立账户，记录各事业部经营的每笔业务，每月初根据业务情况统计各事业部的营业额，扣除运营成本后即为该事业部的净利润。每年度根据各事业部净利润情况，由计划财务部按照约定比例（假设5：5）在事业部与所属事业部分部之间分配利润，即各事业分部在每年度结束后提取50%利润作为部门发展基金，剩余50%的利润上缴京津冀区域事业部。（鉴于不同部门的利润率存在差异，因而可根据部门情况设定不同的利润分配比例。）
③所辖各事业部的业务协调机制。设立业务协调委员会（超事业部），以管辖和协调京津冀区域管理总部所辖各事业部。在各事业部的基础上，在京津冀区域管理事业部和各事业部之间设立业务协调委员会，以有效协调所属各事业部的业务活动、解决所属各事业部的利益之争，从而实现分权基础上的适当集权。业务协调委员会可以更好的推进优质战略客户的全产业链开发（如优质战略客户往往需要一揽子综合性金融服务，这将涉及多个事业部。如果每个事业部都与该客户接洽，不仅会使该客户疲于应付，也无形之中增加了双方的合作成本。因此，在开发优质战略客户时，有必要设计专门的业务协调委员会，由其代表商业银行与该客户进行接洽，进而为该客户提供全方位的金融服务。）此外，业务协调委员会还可以集中几个事业部的力量共同研发新产品以及减轻京津冀区域管理事业部的工作负荷。
④京津冀区域管理事业部与各分行的利润分配和联动机制。京津冀区域管理事业部与各分支行职能的重新定位。京津冀区域管理事业部所属各部门应专注于批发银行业务，重点对优质客户提供金融服务；京津冀区域各分行应零售银行业务，重点对零售客户提供金融服务；京津冀区域管理事业部应加强专业化管理能力，提升整体管理水平，促使所属各事业部与各分支行更好的发挥协同作用，不断提升商业银行的整体竞争力。此处需要进一步说明的是支行的定位问题，鉴于各支行在银行营销中的重要地位，因而可以将各支行打造成以零售业务为主的综合金融服务平台，由零售业务管理委员会统一领导。
京津冀区域管理事业部与各分行的利润分配和联动机制。设立京津冀区域管理事业部将对原有的利益格局产生较大冲击，此时应探索设计事业部与分支行之间的利润分享与联动机制。利润分享与联动机制有两种备选方案：一种方案是实行双向计价，即依照“分支行推荐客户、事业部经营客户”的原则，对事业部与分支行实行双向计价（分支行对事业部提供的平台服务将逐笔计入事业部利润中，通过服务计价的方式将部分利润分给分支行。）另一种方案是事先约定利润分配比例，即仍以“分支行推荐客户、事业部经营客户”为原则，利润分配方案按照事业部和分行事先确定的利润分配方案来执行（在这个过程中，分行可以通过推荐客户、参与调研以及提供平台服务等方式参与到经营项目中。事业部与各分支行分工明确、各司其职、相互配合。
（6）金融资源调配机制设计。在立足于各事业部、各地区实际的基础上，业务协调委员统一配置全部金融资源，以实现金融资源配置均衡有效。为实现金融资源均衡有效配置，业务协调委员会应做好以下工作：实现金融资源配置总量的均衡，即金融资源配置数量应与各事业、各地区实际需求相一致；实现金融资源配置结构的均衡，即根据京津冀区域产业结构、客户群体构成等因素不断调整、优化金融资源配置结构，使之在动态调整中实现均衡有效；实现金融资源配置效率最优化，即将有限的金融资源配置到政策扶持、社会经济效益好、高成长性的行业和领域，切实做到金融资源配置与实体经济需求相匹配。这里重点分析一下信贷资源配置：在京津冀区域管理事业部统一领导和部署下，业务协调委员统一调配信贷资源，注重与国家产业政策的密切配合，充分发挥信贷资源在促进京津冀地区经济社会发展中的积极作用；业务协调委员会应积极为京津冀地区经济社会发展重要领域和项目提供金融支持，以做好社会与经济协调发展的金融支持工作。
（7）多管齐下，解决专业管理人才来源问题。解决专业管理人才来源问题应从以下三方面着手：一是从内部加强专业经营管理人才储备。在推进事业部建设的过程中，应注重人才储备工作，不断健全培养专业经营管理人才的长效机制，使商业银行保持着合理的专业人才队伍和梯队。二是招募专业经营管理人才。设立京津冀区域管理事业部可以面向社会招募一批专业经营管理人才，尤其是有着事业部工作经验的人才，这是解决人才来源最快捷的方法。三是完善内部晋升与外派交流机制。一方面，健全内部晋升制度。合理的内部晋升制度可以有效调动员工的工作积极性，促进其不断提升自身综合素质，从而为商业银行做出更多的贡献；另一方面，给员工提供更多的外派交流项目。通过外派交流项目，可以让员工学习、思考国内外商业银行事业部的运行机制及存在问题，从而将这些知识更好的应用于京津冀区域管理事业部建设。
参考文献：
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重点项目：天津市政府决策咨询重点课题“基于开放式协同创新的‘一区多园’自创区发展模式研究”（项目号：ZFZX2015-8）。
