摘要：新医改背景下，公立医院获得了新的发展空间，同时也面临着新的挑战。新医改明确指出要对医疗卫生资源进行合理规划，并要求公立医院要充分发挥公益性职能，坚持以病人为中心，在获得经济效益的同时，也要注重社会效益产出。公立医院只有加强财务管理，才能保持稳定、健康的运营状态。预算管理是财务管理的重要组成部分，但部分公立医院在预算管理方面还存在一定缺陷，有待进一步完善。文章对公立医院预算管理进行了综合性分析，提出了相关优化策略。
关键词：医院；预算管理；考核；编制
一、医院预算管理概述
医院预算管理主要是指医院结合自身经营目标、战略计划以及医疗资源情况，通过借鉴系统方法所形成的一套管理标准以及行为计划。医院预算管理主要具备了规划职能、协调职能、控制职能以及业绩考评职能。在具体实施过程中，医院预算管理需要以预算为基础，对医院运营过程中的各环节进行量化细化，实现医院稳定、协调发展。通过有效的预算管理能够让医院各环节经济活动规范化实施，有利于控制整体风险，潜在性地提升医院核心竞争力。
二、医院预算管理特征分析
医院预算管理主要具备了以下特征：1.规范性。在预算管理活动实施过程中，需要遵循《医院财务制度》相关规定。特别是在预算编制方面，医院需要采取针对性的措施对相关活动进行规范，确保预算的严肃性。同时医院内部还要不断强化预算执行力，并完善相关考核机制，将预算管理工作落到实处。2.权威性。医院预算编制完成后需要上报上级主管部门以及财政部门，审批通过后才能实施。在预算计划执行过程中，需要各科室以及各岗位人员相互配合执行，实现全员化的预算管理。3.全面性。医院预算管理贯穿于医疗服务的全过程，能够对医院日常经营活动进行规范。同时医院预算管理过程需受到监督，由预算管理委员会以及领导层发挥带头作用，中层以及基层职工要积极相应，全面广泛地参与到实际预算工作当中。4.适应性。医院预算管理需要在政府相关政策指导下实施，不能违背国家相关规定，确保医院经济活动与群众利益充分关联起来。同时医院内部需要建立一个完整的控制系统，结合内外部环境以及政策形势对相关标准、指标等进行动态调整、优化，满足医院自身供给需求。5.控制性。预算管理能否取得成效会对医院整体运营产生直接影响。因此，在预算管理执行过程中需要严格遵守相关规定，对医院经营行为进行有效约束，确保决策的合理性，让医院能够保持相对稳定的发展状态。
三、医院预算管理存在的问题分析
在新医改背景下，很多公立医院发展步伐愈来愈快，资产规模也在不断扩大，对预算管理愈来愈重视，但在具体实施过程中，部分环节还是出现了一定问题，主要涉及以下几个方面：1.预算编制与实际情况存在较大偏差。在医院预算管理过程中，预算编制是核心部分，它会直接影响到预算执行结果。然而部分医院在制定预算编制时依然遵循传统方法，导致预算编制与实际情况出入较大。从客观角度来看，医疗行业本身就具备了较强的专业性，一些预算编制工作人员无法准确拿捏设备技术升级对医院的影响，可能会在预算编制当中遗漏项目，导致预算编制不够客观。还有部分医院预算目标设定较为随意，主要参考往年财务报表进行设定，会严重脱离年度目标，甚至产生恶性循环，严重威胁到医院资金安全。2.预算管理执行缺乏保障措施。预算管理的最终目标是对医院内部资源进行合理分配、调用，保证医疗工作质量，为广大群众提供优质、可靠的服务。医院预算管理具有极强的专业性，随着医院规模的不断扩张，预算信息量也变得愈来愈大，仅仅依靠人工处理方式显然已经无法满足实际需求。一些医院并未建立全面的信息管理系统，无法对预算工作相关信息进行高效统一管理，会在一定程度上影响实际预算效率。还有一些医院财务部门缺乏话语权，导致预算管理无法获得其他科室支持与配合，且在领导班子当中没有人对预算相关工作直接负责，这使得预算执行过程容易出现拖延的情况，导致预算管理实际效能大大弱化，甚至流于形式。3.预算管理考核有待完善。预算管理考核能够将预算管理工作实际执行效果反映出来，及时体现出预算管理过程中存在的问题，对后续预算管理工作进行优化，进一步提升预算管理质量。然而部分医院在预算管理考核方面存在着一定缺陷，考核指标相对单一，未能将考核工作与医院宏观目标紧密联系起来。
四、医院预算管理优化策略
（一）预算编制优化
预算编制是医院预算管理的重要基础，必须予以高度重视。首先，医院要优化预算编制指标。以往很多医院在预算指标设定过程中几乎是“清一色”的财务指标，并未重视非财务指标在预算管理当中的价值。为了满足实际需求，医院需要完善指标体系构建，可充分借鉴平衡记分卡，从多元化角度对预算指标进行设置。例如，预算管理指标可涵盖预算收入执行率、预算支出执行率、财务专项拨款执行率、应收账款周转时间以及存货周转率等。非财务类指标则涵盖服务量指标、床位管理指标、工作效率指标、人员学习能力指标、患者满意度以及医疗质量指标。将非财务指标与财务指标充分结合起来，在反映医院经济效益的同时，也体现出医院的社会效益，使财务维度与非财务维度有机结合。另外，医院针对各个科室也要设定差异性指标，反映出不同科室的特点，保证预算目标的客观性，在医院内部逐渐形成一个丰富的内部指标体系。其次，要加强医院财务预算编制工作。为了进一步提升预算编制质量，医院需要结合各部门预算上报数据对资产负债表进行合理编制。在资产负债表编制过程中，先要填报期初余额，结合实际变动状况，计算并填报期末余额。另外，医院要加强资本预算编制。对于资本性预算，各部门以及科室需要根据部门内部需求向归口部门提出申请，并配合审批。对于各部门以及科室在预算发生前编制的项目申报书均要通过领导层以及预算管理委员会审批，审批通过后再由财务部门制定用款以及相关采购计划，并按照计划进度推进实施。
（二）预算执行优化
医院要将预算管理落到实处，就必须要强化预算执行。在预算执行过程中，首先要让各部门以及科室充分了解预算工作整体目标，并掌握部门或科室本身的分管预算目标。预算管理委员会要充分发挥监督职能，督促各部门或科室按照预算目标完成任务。其次，医院预算各执行科室可设置相关领导负责，组织并实施预算计划。财务部门要及时做好反馈工作，向预算管理委员会报告各部门以及科室具体预算执行情况。第三，医院内部经济管理科要将预算执行情况以及预算计划进行对比，挖掘其中存在的偏差内容，对差额产生的原因进行比较，并作出书面报告，将其反馈至预算管理委员会。若偏差问题十分严重，则由预算管理委员会向领导层进行汇报，并组织专项会议，探讨出偏差纠正方法，以便对预算管理工作进行持续性的优化。
（三）预算管理考核优化
医院内部需要成立专门的预算管理考核小组，定期对预算执行情况进行考核、检查分析，对各项目支出、收入预算以及执行进度等进行细致化考核、比较。根据考核结果对医院整体规划目标以及预算执行进行适当协调，明确各个项目实际费用支出情况，确保支出额度在规定范围内。医院需要针对预算管理制定相应的激励机制。根据财务计划核算预算所获得的目标价值，并进行相应的绩效考核。对于表现优异的部门、科室以及个人给予奖励；对于无法达成目标或出现严重问题的部门、科室以及个人给予惩罚，并由预算管理考核小组协助其纠正，发挥激励作用，增强预算管理执行效能。
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