［摘要］随着医疗服务卫生政策的不断出台，医院的管理工作正面临着新的挑战，为了在做好医疗卫生服务的同时，对各类成本进行良好的管理，成本管理已经成为医院管理的重要组成部分。要想实现医院的长远发展，就必须确保成本管理的科学性与有效性。基于上述背景与观点，首先分析了在医院成本核算方面存在的若干问题，然后探讨了成本管理对促进医院经济管理的方法与意义，最后提出了构建医院成本核算工作体系的几点路径，以期从经济角度给相关工作人员提供参考。
［关键词］医院；成本核算；经济管理
引言
为了适应我国市场经济的快速发展，优化成本核算工作，构建科学的经济管理体系已经成为医院的重要课题之一。为了在激烈的竞争市场中占有一席之地，医院必须采取有效的方法开展经济管理工作，通过节约医疗卫生服务成本、准确核算成本以做到精准投资等方式实现医院经营效益的最大化；而且还可以运用绩效管理等手段提升医护人员的工作效率与工作质量，进一步加强医院的硬实力；在提供给患者更加优质的医疗卫生服务的同时，也能不断扩大医院的受众群体，吸引更多的患者前来就医，从而进一步提升医院的整体效益。
1医院成本核算中存在的问题
1．1会计核算模式中存在的问题
随着医疗卫生服务行业的快速发展，许多医院不仅引入了许多高精尖的医疗器械设备与优质人才，而且还对内部管理模式进行了改革与创新。但是从成本核算管理工作的角度来看，仍存在一个十分严峻的问题，即传统的成本核算方法难以满足现代成本核算需求。由于传统的成本核算方式在统计资产损失时形式过于单一，方法过于简单，因而在面对复杂的成本核算数据时，难以做到清晰、准确的成本核算。与此同时，由于医院的部门组织结构十分复杂，在各科室以及各部门之间通常存在着频繁的物资和资金流通，如果成本核算人员不能理清其中的关系，并对收益和责任进行明确的划分与界定，就难以实现经济效益上的平衡。综上，由于众多医院还没有构建出完善的、成熟的成本可算体系，就会在经济管理方面产生各种矛盾与冲突，再加之考核标准不清晰，因而无法通过统计数据来明确反映医院的真实情况，如若管理层也不能做到心中有数，就会给医院的发展造成严重阻碍。
1．2经济管理中存在的问题
1．2．1医院的发展目标与考核制度不一致由于医院制定成本管理方案，多是由各科室开展具体的制定工作，而各科室又通常是按照自身的经营特点和发展目标来制定方案，因此各设计方案与医院的整体发展目标存在偏差，且各设计方案也存在较大差异，难以进行统一。这种做法造成的不良后果是医院难以将整体发展目标和科室发展目标相融合，导致成本管理工作的责任完全落在了各科室负责人的身上。
1．2．2成本管理无法有效推进医院的发展医院的进步难以促进成本管理的全面开展。为了在市场竞争中彰显强大实力，实现长远发展，医院必须不断追求自身的经济效益。因此在进行成本管理时，经济管理人员通常会非常在意各类财务指标，但是对许多非财务性指标漠不关心，这就给医院各阶层的平衡发展造成了一定影响，经过日积月累也会造成大量经济损失。而且这种僵化的思维与视角严重制约了医院的医疗服务卫生高水准的发挥，间接性地破坏了医院的社会效益，最终形成难以扭转的尴尬局面。
1．2．3医院对成本管理工作的重视度过低在成本管理考核体系中，许多医院仅仅对重要的临床科室进行了严格的成本管理，但是在其他科室的成本管理方面，并没有设置严格的标准，尤其是一些相对冷门的科室，十分缺乏高要求的成本管理制度与措施。此外，许多成本管理制度难以在实际工作中实施，在进行考核时也缺乏清晰的判定标准，这就导致考核工作已经流于形式。长此以往，缺乏外部动力的成本管理人员会逐渐丧失工作积极性，继而严重忽视了成本管理的重要性。
1．2．4医院的成本管理考核工作不到位由于成本管理是一项系统性工程，涉及的人力、物资众多，因此在进行考核时难以对各方面进行全面、细致的考查，而且许多考核工作的流程并不规范，考核指标结构设计并不合理，最终导致考核结果出现偏差。此外，医院的管理层并没有对成本管理进行有效的干预与指导，导致成本管理工作本身缺乏可靠性，因而也失了对其进行考核的价值与意义。
2成本管理促进医院经济管理的方法与意义
构建合理的成本管理指标，搭建完善的成本核算体系，不仅能够推动医院经济管理工作的现代化发展，而且还能保证医院的良性循环。
2．1提升医院的综合实力与市场竞争力
随着越来越多的企业开始进驻医疗市场，市场竞争机制再一次得到了强化。只有通过保障成本管理工作发挥出良好效益，才能实现成本核算管理体系的整体效益，进而提升医院在运营过程中获得的经济效益与医院在市场中的行业竞争力。为此，医院要着重抓取对成本和各类工作开支的核算工作，通过建设完善的保障体系进一步提升医院的医疗服务水平，并且通过加强监管成本核算力度，来使得内部各类人员的行为规范性都能够获得循序渐进的提升。
2．2合理配置医疗资源
如果能够在成本管理工作中构建出成型的、有效的核算管理体系，就能实现成本管理工作的标准化、流程化。具体来讲，核算管理体系可以将医院当前所拥有的医疗卫生服务资源重新进行整合与分配，使优势资源能够得到更加合理的运用，保障资源能够在工作人员的手中发挥出最大效用，进一步挖掘医院中的隐性价值，使医院的系统性运作更加顺畅与自由。
3构建医院成本核算工作体系的几条路径
3．1明确考核目标
在对成本进行考核和管理时，应该根据各自的特点树立相应的工作目标。尽管医院中的工作人员所承担的岗位职责不同，但是也需要通过设定具体的成本管理指标让工作人员清晰地意识到成本管理目标。从目前的情况来看，许多医院十分重视经济层面的考核，而且还建立了以经济为基础的绩效考核制度，但是从长远发展的角度来看，考核指标必须是全面与综合的。因此，医院不仅需要对成本核算管理人员进行理念和专业知识教学，更要对核心管理人员进行有针对性的成本管理核算管理教育培训，使各阶层的工作人员都能够意识到自身的工作对医院的发展所起到的关键性作用，在深入理解医院的发展经营理念的同时有意识地端正自己的思想与行为。此外，医院还要加大对人才的选拔力度，以挑选优质的成本核算管理人才为主要目标，充分利用考核指标做好考核工作，打造出一支精英团队。
3．2扩大成本管理范围，构建新型管理责任
在进行绩效管理时，医院的管理层应该在管理体系中添加与成本核算有关的内容，帮助科室负责人理解并掌握如何对成本进行核算，并且能够熟练掌握成本管理以及绩效管理的相关概念。在进行成本核算时，一定要摒弃之前的简单管理模式，要学会结合医院的实际经营情况，在预算和概算等方面完成对资金运用的有效管理。例如在开展具体工作时，可以将边际收益等概念渗透到宣传内容中，通过着重宣传与讲解突出收入和变动成本之间的差额概念，让工作人员理解变动成本和可控成本之间的关系。此外，对于门诊部与住院部工作人员的工作量需要进行准确的概算，帮助工作人员理解与协调工作量与结余金额之间的关系，并且可以通过合理的安排床位，适当增加患者的住院时间来提升边际效益。
3．3搭建一个全面而又完善的成本管理系统
要想搭建一个日趋完善的成本管理系统，首先，医院可以针对这一成本管理的工作，建立起相对应的指标体系。而在选择相应的指标的时候，一方面可以参考其他医院的制定方法，并从他们的指标落实效果当中，寻求最有借鉴性的指标体系。与此同时，还必须跟行业内最为领先的管理模式相对标，以此来不断地优化自身的成本管理系统。同时，针对医院各个不同的部门，也必须立足于绩效评价工作，选择相对应的指标，而不能采取“一刀切”的方式，对于工作难度、工作范畴有所差异的部门，选择同样的成本管理目标。最好能够实现立足于不同科室，来搭建具有高度的针对性的且相对独立的成本管理评价体系。此外，在构建这一指标层次的时候，必须根据不同的管理层级工作岗位，来实现分层次的科学管理设计，使得指标的覆盖面更广，针对性更强。如此一来，医院最终的成本管理效率才能够获得与时俱进的提升。
3．4进行有效的成本核算工作，搭建奖惩机制
为了使得医院的成本管理工作能够获得与时俱进的效率提升，就必须将关注的重点放在成本核算工作精确性的提高方面。而针对当前这一成本核算效率不高的问题，医院可以成立专门的队伍，来推动各个部门核算工作水平的进一步提升。并从实战当中，积极地提取各个部门推进这一成本核算工作的过程当中所面临的种种问题，并以此为基础，来搭建相应的奖惩机制，使得不同的成本核算工作结果，都能够得到相应的管理方式的推动，因而得到循序渐进的优化。最后，医院还可以致力于搭建一个以成本核算为中心的线上信息系统，使得各个部门能够在这一系统当中，打破原先的壁垒，进行信息的共享，从而使得医院的财务管理效率能够获得本质上的提升。
4结语
当前我国居民对于医疗行业要求日渐提高，在给我国的各大医院带来发展动力的同时，也要求其在各个方面的科学化管理水平必须日渐提升。而成本核算作为能够在本质上影响医院经济管理效率及其长期发展的一个重要因素，是否能够在这一阶段，得到信息化管理的加持，得到精细化管理思维的推动，将会在很大程度上对我国医院的高效发展产生深远的影响。
参考文献
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作者：张梅单位：泰安市荣军疗养院
