生产力中人是最活跃的因素，同样，审计事业 发展 中审计人员是最至关重要的因素。审计人员的积极性能否调动，能否人尽其才，发挥其最大作用、挖掘其最大潜能，是现行审计机关的一道难题。如何破解这道难题，笔者认为，创新思路，借鉴当今人力资源管理的先进经验，对审计人员实行职业管理，不失为一条有效途径。
一、什么是审计人员职业管理
在人力资源管理中，职业管理的概念定义为“是一种专门化的管理，从组织角度对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合”。
那么何为审计人员职业管理呢？笔者认为，审计人员职业管理是审计机关发展和审计人员个人职业生涯发展相结合所产生的结果，即从审计机关的角度，对审计人员从事的审计这一职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，为审计人员拓宽职业发展通道，将审计人员个体的发展充分融合到审计机关的发展之中，以实现审计机关目标和审计人员个人发展的有机结合。
对这一概念，需要明确以下几点：第一，审计人员职业管理的主体是审计机关,审计机关对审计人员的职业发展和管理有着不可推卸的责任；第二，审计人员职业管理的客体是审计人员及其所从事的审计职业；第三，审计人员职业管理是一个动态的，主体和客体间长期互相协调、互相融合的过程；第四，审计人员职业管理是将审计机关的发展目标同审计人员个人职业抱负与发展融为一体的管理活动，它谋求审计机关和审计人员个人的共同发展，同时也是促其得以实现的重要方式、手段和途径。
二、对审计人员实行职业管理的必要性和迫切性
近年来，随着审计在 经济 和 社会 中所发挥作用的提升，人们对审计部门的认同值和期望值愈来愈高。审计博得全社会的如此厚爱并不是与生俱来的，而是通过全体审计人员扎实工作逐步争取的。实践证明，审计人才建设是审计事业发展的第一要务，因此开展审计人员职业化管理，具有十分重要的现实意义和深远的 历史 意义。
第一，从外部环境来看，实行审计人员职业管理，是适应审计事业发展,适应新形势挑战的必然趋势。
知识经济 时代 的到来，使得人力资源成为最活跃的生产要素和经济发展所依赖的最主要的战略资源。随着生活水平的提高和人们素质的提高，人们不再满足于物质需求的满足，而开始追求更高层次的需求，职业发展和事业成功就是 现代 人的主要追求之一。同时，管 理学 也从 科学 管理向文化管理上飞跃，员工不再被看成“经济人”而是“复杂人”、“观念人”和“社会人”。以人为本，开发人力资源是现代各种组织的生命线，作为人力资源开发重要 内容 的职业管理更是组织生存和发展的必要条件。组织将员工的职业规划和发展被纳入自己的长远规划中考虑，并对其职业规划和发展不断进行动态管理，使员工在其职业生涯中的每个阶段都能有明确目标并不断实现这些目标。在员工达到自己的职业目标同时，组织也实现了发展目标，最终达到组织与员工的“双赢”。
作为政府的重要组成部门的审计机关，二十年来认真执行审计法，履行着“经济卫士”的职责，取得了显著的成绩。但是，随着改革的不断深化，社会经济成份、组织形式、就业方式、利益关系和分配方式日益多元化，现阶段既是黄金发展期，也是各种矛盾的凸现期。这些变化，都给审计机关带来了严峻的挑战。审计机关的人力资源管理如果还停留在现有的水平上，将会阻碍和 影响 审计事业的蓬勃发展。所以，乘势而上，用自身的变革适应新形式发展的要求，创新人力资源管理,实行审计人员职业管理，为审计事业发展提供强有力的人才队伍，是审计事业不断发展、创新的动力之源。
第二，从内部环境看，实行审计人员职业管理，是改善审计机关现状的必经之路。
审计机关成立20多年来，审计干部队伍建设总的来说是好的，但在人力资源管理方面，仍存在不少弊端。
1、人员结构仍不尽人意。一是专业结构不够合理。财务审计型人员多，投资、 计算 机审计型人才少;单一型人员多，复合型人才少；守业型人员多，开拓型人才少，无法全面实现政府审计的职能。二是知识结构不够合理。大专以下学历的审计人员仍占半数以上，硕士以上学历和具有高级专业技术职称的审计人员仅占极少数。这种结构尚未形成一个适应政府审计运转需要的比较完整的知识有机体，直接影响审计部门人才作用的发挥。三是年龄结构不够合理，老年、中年多，35岁以下的年轻人少，不少基层审计机关甚至出现年龄断层，极不利审计事业的健康发展。
2、用人机制、晋升制度不够合理。由于在现行公务员管理制度下，公务员的成长发展、物质待遇的改善主要是与职务特别是领导职务挂钩。因此，对审计人员来说，职务晋升才是真正的晋升，造成了严重的“官本位”思想。但是，由于单位行政级别的限制，领导职数有限，形成“僧多粥少”的局面，许多优秀的审计人员无法得到晋升；同时，由审计机关的工作性质决定了审计人员大多数都是审计、财务、计算机等专业人员，不易也不利于交流到其他部门，形成“出不去、进不来、死水一潭”的局面；此外，受性格、年龄、性别等因素影响，许多审计人员担当业务骨干、干审计业务胜于担任领导职务、干政务管理工作，形成了让这些人担任领导职务，浪费了审计人才，不让其担任领导职务，委屈了审计人才的“两难”局面。这些因素既影响了审计人员的工作积极性，又严重地制约了审计事业的发展。
3、培训制度和体系不够完善。由于当前各级党委、政府对审计工作很重视，社会对审计的期望值很高，审计任务很重，繁忙忙的业务与人手不够已成为一对尖锐对立的矛盾，造成审计机关只注重人员的使用，而无法注重人员的知识技能的进一步开发。审计干部常年奔波在审计一线，一个项目接一个项目，常常是机械操作多于深入思考，没时间参与更多的培训 学习 和深入 研究 。此外，审计培训制度不健全，培训体系不完善，培训的针对性和有效性有待进一步提高，培训的形式和 方法 缺乏多样性，培训的信息化和手段的现代化都急需要改进。
三、如何实行职业管理
（一）加强对审计职业管理 理论 的认识
审计机关管理者应彻底打破传统政府部门人事管理的束缚，树立将公共人力资源管理理论 应用 到实际工作中的全新观念，充分认识审计职业管理理论的重要性，重视审计人员的职业生涯设计，使其尽量按照审计机关所提供的职业方向、路径向前 发展 ，融入审计团队，建立起审计机关与审计人员的“利益共同体”。各级审计机关管理者应当明确审计人员的职位升迁不是审计机关对审计人员的酬谢或赏赐，而是双方共同的目标。审计人员的自我实现通过横向的（如收入）和纵向（如职位）发展来体现，审计机关须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等。同时从尊重审计人员发展需要、帮助促进审计人员发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业发展方案，让其持续拥有向前奋进的希望，从而使每位审计人员都有为实现自我价值而工作的动力，最终实现审计机关与审计人员的共同成长。
（二）建立审计人员职业管理体系
目前 ，做好审计人员职业管理的当务之急是借鉴国内外公共部门管理的先进经验和做法，结合审计机关的实际情况，通过完善政策和立法，使我国审计机关职业管理走上制度化、规范化和经常化的道路。实行制度创新，制订一套完善的职业管理制度，包括职位制度、准入与退出制度、晋升管理制度、绩效考核制度、培训制度、内部人员交流计划等。
另外，公共部门人力资源管理具有全员性、全面性、全程性特点，需要组织上下左右众多部门的配合与支持。因此，审计机关应从组织的角度将审计人员的培训 教育 、考核、使用等环节有机结合起来，使之相互配套。建立起开发培训——使用——考核—— 总结 评价——分配一体化的人力资源管理的动力机制，以充分调动审计人员 学习 知识和提高审计技能的积极性。
（三）建立审计人员职业准入和退出机制
改进考录机制，按照一定的条件选任审计人员，进一步规范审计人员选任程序。统一审计人员选任标准，从学历、任职资格等方面提高审计人员职业准入“门槛”。一方面确保准入的人员从一开始就具有良好的条件、较高专业素质；另一方面确保不合格人员进入不了审计机关。
建立退出机制，使人才可上可下，将达不到有关标准的审计人员逐步淘汰出审计队伍，以此促使审计人员不断进取，在审计队伍内部形成良性的竞争机制。
（四）建立适应审计发展的职位分类制度
借鉴西方文官制度中将公务员分为政务官与事务官的做法，在审计机关实行“双阶梯”晋升制度，为审计人员提供两条平等的升迁阶梯，一条是管理道路的，另外一条是专业技术职称道路的。两种阶梯层级结构是平等的，每一个职称等级都有其对应的管理等级，通过给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇，以达到公平。这种制度给专业技术人员提供了一种不同于管理阶梯的升迁机会，使那些没有管理兴趣或能力的专业人员可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们能充分发挥自己的技术特长。
（五）实行 科学 的宽带薪酬制度
所谓宽带薪酬，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。按照现行公务员的薪酬设计，薪酬与行政级别成同级对应关系，审计人员的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升。宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的级别数，将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，低级别的审计人员只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过高级别的审计人员，不再需要一味通过级别的垂直上升、职务的晋升来追求的薪酬等级的提升。在这种情况下，审计人员即使长期职务未见提升，只要安心于本职工作，勤奋努力，薪酬就可能不断得到相当满意的上升。审计人员不用过多地考虑自己的职务，职位概念逐渐淡化，着重要考虑的是所处的角色和如何更好地完成审计任务。
（六）建立具有个性化激励机制的考核制度
审计机关实行职业化管理，重要 内容 之一就是要实行分类的绩效考核，建立公正合理的激励机制。在审计部门内部实行竞争机制，待遇靠贡献，岗位靠竞争，机会靠能力，不论资排辈，而靠工作业绩，人员能进能出，干部能上能下，进一步发挥审计人员的创造潜力，充分尊重并满足审计人员自我发展的需要、参与的需要、个人成就感的需要，以此从根本上调动审计人员的积极性和创造性。
同时，审计机关管理者还要确立以人为本的管理思想和价值观，从人的心理行为 研究 入手，根据审计人员不同的工作性质、内容、环境以及文化水平、兴趣爱好、性格特点的 分析 ，了解和掌握审计人员不同的需求，努力协调好个人需求与环境所能提供的机会，尽可能创造条件满足他们正当合理的基本需要，从而不断激发审计人员新的需求，激发他们工作的潜能从而带动事业潜能的发展。建立和完善以人为本的“人本主义”精神的管理体制和精神与物质相结合的激励机制，有利于审计人员之间合作的强化、文化的认同和融合，从而提高工作效率。
（七）建立终身制的审计职业化培训体系
实行审计人员职业化管理，需要形成一套行之有效的、伴随审计人员职业生命始终的审计培训机制。通过教育培训，使审计人员树立终身学习意识， 政治 素质、职业技能和理论水平不断提高，审计实践经验和技能不断增强，驾驭审计活动的能力不断提升，更好地为公众服务。
一是要加强培训机构建设，加大投入，尤其要提高培训人员素质，提高其培训水平和质量，实行培训机构的多元化。
二是将培训作为一种奖励，每年选派工作勤奋、业绩突出的审计人员到培训机构接受较长时间的脱产专业学习，使其对培训内容学通、学深、学透，彻底掌握。对已培训的审计人员，审计机关管理者应及时将其调整到适当的岗位，使其结合实际工作，真正学有所用。
三是注意改进培训的 方法 和更新培训的内容，增加可操作性知识,，实行审计工作的专业化分工，着力培养审计人员不同岗位所需要的业务特长，使他们尽快成为一定审计领域的专才。同时建立严格的培训评估考核机制，检验培训效果。
