摘要：合同是公立医院对外经济活动和内部管理行为的重要载体，合同管理是公立医院内部控制体系的关键环节，关系到公立医院职能的发挥、风险的管控和国有资产的安全。因此，合同管理是公立医院管理和内控体系的重要组成部分，包括合同从预算、采购、拟定、审核、签订、履行、监督、终止等环节的全过程、全方位管理。在提出传统合同管理存在的问题的基础上，介绍精细化合同管理模式及其成效。
关键词：公立医院；精细化；合同管理模式；成效
根据2014年1月1日起实施的财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》规定，内控体系的目标是：“合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。”公立医院合同管理作为内控体系的重要内容，其目标与内控体系的整体目标是一致的，将合同管理作为重要抓手，完善医院内部控制体系，驱动管理体制变革，建立规范化管理格局，使医院具备强大的生命力[1]。
一、公立医院传统合同管理存在的问题
1.缺乏归口管理。公立医院各部门根据需要组织采购和签订合同，没有归口管理部门会导致合同分布零散、编号不统一、登记不全面、无专人负责等混乱现象，使合同管理工作缺乏统一的指导，医院不能及时发现其中的风险和问题，一旦出现纠纷容易陷入被动。2.采购行为不规范。公立医院采购方式有公开招标、邀请招标、谈判采购、询价等，要根据采购的种类、金额、资金属性等因素确定。有些部门未经严格的采购程序便确认了合作方，甚至当合作事项正在进行或已完成后才开始着手合同事宜，严重违反了相关采购规定，而且由于缺乏合同条款的约束，部门对合作事项的把控力度不强，难以全面实现工作目标、维护医院利益。3.财务预算、付款等功能难以实现。预算管理是医院财务管理的重要手段，付款功能是财务执行出纳和监督职能的关键环节，医院财务部门如未充分参与合同管理工作，会导致全面预算管理落实乏力、经营情况难以监控、资金使用缺乏计划。4.院内审核流程长。虽然多数医院有内部合同审核流程，但涉及的管理部门较多，从采购到最终签订合同，经办人员需要将合同资料分别送达多个管理部门审核签字，大量的时间消耗在审核环节。5.无制式合同。在没有符合医院特点的制式合同文本可供参考的情况下，科室在采购和合同谈判过程中容易被对方单位的思路影响，甚至直接使用对方单位的合同模板，导致合同条款不能有效维护医院权益。6.缺乏法律专业支持。医院合同种类多样，要在国家法律法规和政府政策规定的框架下签订执行，需要专业性强、知识面广的法务人员对合同条款进行全面把关、及时解决相关纠纷。
二、公立医院精细化合同管理模式的建立
1.组织结构。（1）三级管理、内外联动。一是完善法人治理结构，理事会负责决策医院重大事项，医院领导分管各职能管理部门，医院管理研究室为合同的归口管理部门。二是聘请知名医疗行业律师事务所高管作为理事会外部理事，参与医院的重大管理决策。合同归口管理部门聘请律师团队担任常年法律顾问，从事具体的法务工作。这样，医院内部明确了职责，外部可以获得多层次、团队式的法律服务，从源头上规避了法律风险，可以及时评估风险并制定应对预案，使防控和解决风险成为医院的常规工作。（2）各部门分工明确、专岗专责。在医院领导总负责下，形成了医院管理研究室为合同管理中心，纪检、审计处和财务处为监督机构，其他职能管理部门负责各自职责范围内合同事项的权责架构。医院管理研究室设合同管理专员，对接各部门和律师；合同主管部门及会审部门设合同经办人或审核专员，实行“经办人—主任”二级审核制。这样，将责任落实到专部专岗，有利于各部门有效配合、相互牵制，提高相关人员工作责任心。2.制度建设。（1）医院内部规章制度。根据国家法律和厦门市相关规定，出台了医院《采购管理办法》《经济合同管理办法》和相关解释文件，并适时修订。《采购管理办法》详细规定了采购流程、预算管理、采购方式的选用、标准采购程序、监督检查等相关事项；《经济合同管理办法》明确规定了合同的订立、履行、变更、补充、解除、法律责任等事项；解释文件对采购和合同经办涉及的具体名词、程序和工作方法等内容进行详细的解读和政策提示。（2）常年法律顾问服务协议。通过招标的方式聘请常年法律顾问，双方签订《常年法律顾问服务协议》，约定常年法律顾问对医院提供合同和规章审改、出具律师意见、参与项目会议和商务谈判、纠纷及诉讼处理、出具律师函、员工法律培训等服务。3.合同审核流程。建立“对外经济合同审批流程”，将合同发起、会审、流转、审批、修改报批、签订、执行等环节纳入流程管理，尤其对风险分值最高的“合同审核”环节进行重点把控[2]。（1）医院管理研究室作为合同归口管理部门，负责四个重要节点的审核：采购程序符合规定、会审部门按制度审核、律师按约定审改、合同主管部门按会审意见执行。通过关键节点的把控，确保了审批流程满足医院的要求，实现合同管理的目标，即提高合同质量、把控医院风险、促进医院发展、维护国有资产安全和提高管理水平。（2）财务处、审计处和其他相关职能部门（如有必要）承担了院内会审合同的重要职责，保证了审核的专业性、合理性，使具体的合同条款符合医院实际发展需要。（3）将合同审核与签订流程合并，缩短流程线路，减少合同签订前的不必要环节，提高了管理效率。（4）审计处、纪检监察办公室全面监督采购、合同审核和签订流程，并根据需要组织专题审计，保障合同管理工作满足合规性的要求。（5）常年法律顾问从法务和合规角度对合同逐字逐句进行审核，保证其专业性和独立性，与合同管理工作的周全性、保密性要求密切结合。4.财务全面预算和资金收支管理。（1）全面预算管理是采购和签订合同的“总阀”，医院财务处通过预算的编制、审批、执行、调整、考核、决算等工作控制经济活动的全程，各部门获批准的预算内采购项目可以按医院采购和合同管理办法执行，预算外项目必须经相应审批流程批准，对符合“三重一大”规定的项目必须经医院党政联席会集体讨论决策后方可执行，从而对各项目严格把关、监督落实[3]。（2）资金收支管理是监督合同履行的重要手段，医院各部门在合同履行过程中，依照合同条款和财务审批流程，申报付款申请并获得领导批准后，将合同、发票、审批报告等凭据送交财务处，财务处按财务制度和合同条款严格审核其真实性和合法性后，方可办理价款结算和账务处理。5.制式合同库。医院合同虽然数量多、专业广，但总体而言还是可以进行区分。合同归口管理部门请各专业部门提供各类型合同过去签订的版本，组织财务处、审计处、其他管理部门（如有必要）、法律顾问会审，建立制式合同库。目前已建立制式合同，涉及医院运营管理及对外合作的各个方面。制式合同充分考虑了涉及的法律法规、双方的权利义务、各项风险、纠纷解决等内容，主管部门与合作方可以就模板进行协商、谈判，撰写具体合同内容。制式合同为经办人员提供了充足的谈判资源、提高了采购等工作效率，为医院避免了大量合同风险，保障了医院的合法权益。6.信息系统OA无纸化审核。充分利用信息化手段，在医院OA系统中设计开发电子“对外经济合同审批流程”。各会审部门能同时在线审核，方便快捷，提高了审核速度。签章系统、密钥系统、防篡改系统的搭配使用，使合同审核过程可有效追溯，审核痕迹和附件可永久保存、无法篡改。同时，便于建立合同管理大数据库，对合同管理各节点、时点的行为数据进行大量保存，使精准管理行为分析成为现实，可辅助经营决策[4]。7.存档管理。合同编号及存档工作是医院合同管理的重要环节，便于合同的查找、账目核对和审查审计。首先，对所有合同实行四级编号，即“院区号—部门号—年号—合同号”，编号一经确立不可随意变改；合同发起部门在归口管理部门的监督下，对本部门发起的合同进行编号。其次，存档工作由各部门各司其责，发起部门负责从采购到合同签订、执行的所有文件资料的保管，并且将签订合同的纸质版送往院办、财务处存档，廉洁协议报纪检办公室存档，电子扫描版上传至OA流程永久保存。同时，合同审核经手部门要存储经手环节的相关资料。
三、公立医院精细化合同管理模式的成效
1.推动医院内控建设。通过明确组织、健全制度、梳理流程、严格财务、实施模板、使用信息系统和存档管理，建立了以防范风险管控为核心，归口部门和责任部门为主体，监督监管部门为引导，医院内部管理为基础，法律顾问有效服务为支撑，全业务覆盖、全过程监控的公立医院合同控制实施体系，夯实了医院对业务层面的控制，推动了内控体系的完善。2.保障医院经济活动的开展。随着医疗事业的快速发展，以合同管理为重要组成的医院内控体系和外部法务协助为医院发展提供了强大的支撑。通过预防、识别、分析各种风险，制定、实施相应的措施，做好事前防控风险和事中管理风险的工作，提高了医院防范和管控经济活动风险的能力，保障了医院日益活跃的对外经济活动。3.稳健保全国有资产。精细化合同管理模式实施以来，在医院合同量持续增长的背景下，通过对合作方资质、资信、履约能力、权利义务、违约条款和纠纷解决等方面进行全面的审查和落实，保证了医院利益、国有资产的安全和完整。
参考文献：
[1]张莹，李晓霓.试论如何做好医院经济管理管理工作———以某医院经济合同审查工作为例[J].中国卫生产业，2016，(10)：29-31.
[2]龙灼华.如何加强和落实医院经济合同管理风险评估工作[J].财经界：学术版，2015，(15)：67-68.
[3]兰娜.现行公立医院内控制度现状及建立设想[J].财会研究，2014，(9)：30-32.
[4]王艳.医院对外签订经济合同的审核与管理[J].经济研究导刊，2016，(18)：196-198.
