摘要：本文首先对民办高职绩效管理过程中出现的问题和不足进行分析，然后探讨了绩效管理过程中如何有效结合能使教师自我提升的因素，帮助教师成长，促进教师与学校共同发展。
关键词：民办高职 绩效管理 共同成长
我国对民办高校单位性质的定义是“民办非企业”，也就是说，作为高职高专层次的民办高职，既不是公办院校，又不是营利性企业。这就使得它的管理模式也介于公办高校与民营企业之间。目前，国内的民办高职发展远远落后公办高校，更无法与国外顶尖的民办高校（私立大学）相媲美。生源数量少、质量差，教学水平不高，软硬件设施不完善……这些都是当下我国民办高职面临的问题。而教师流动率居高不下，骨干教师和优秀教师几乎是培养一批，流失一批，更为民办高职的发展雪上加霜。
绩效管理是人力资源管理的核心工作，绩效管理也是学校对教师进行各项管理的着力点。善用绩效管理，并以此来促进教师职业生涯的规划，帮助教师成长，对民办高职来说很重要。
1 目前我国民办高职绩效管理存在的问题
绩效管理是通过对组织、个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善管理机制，最终实现企业远景目标。如今，绩效管理的观念已逐渐被民办高职认可并且逐步推行，但在实施过程中，还是存在着诸多问题。
1.1 重战术，忽视绩效管理的战略管理思维。战略管理是绩效管理的起点。民办高校首先要有明确的战略规划，然后确定与战略规划一致的绩效管理目标，最后细化到与绩效管理目标一致的绩效指标。目前，民办高职大部分的绩效管理做不到这一点，订立管理目标与战略规划紧密程度不够，或者根本缺乏明确的战略规划，不能与战略管理有效结合。独立施行的绩效管理，就好比缺少总指挥的战斗小分队，很难最大程度的实现学校的远景和目标。
1.3 重惩罚，忽视激励改进和导向功能。绩效管理是一种管理手段，却不是以惩罚为目的的。教师作为被考核者，往往只能被动的接受考核，考核结果不好，上级管理者就在教师的奖金发放、职务晋升等方面作出惩罚。这样的绩效考核是很难得到教师心理认同的。教师更认同的是，通过绩效考核，帮助其发现自身不足，引导其改进绩效，提升自我。这就要求管理者在绩效沟通上多做努力，与教师共同分析工作中存在的问题，这些问题是如何造成的，应该如何改进等。
2 教师是民办高职的“第一资源”
民办高职自筹资金，依托市场生存，教学质量是其生存的保障，教师必定是民办高职的“第一资源”。国内允许开办民办高校的时间尚短，仅仅30多年的发展，软硬件条件都无法与公办高职相比。民办高职培养的骨干教师，越是优秀的，越是容易流失。而在国外，恰恰相反，美国排名前20的几乎都是民办院校（私立大学）。所以归根到底是民办高职自身吸引力还不够，吸引不了也留不住人才。留不住作为“第一资源”的教师，教学质量的提高乃是无源之水。学校发展的核心是教职工队伍建设，教职工队伍建设得好必定会促进学校教学质量、生源数量及质量的提升，这乃是一个良性循环。
纽约伯纳德・M・巴鲁克学院教授杰克・弗朗西斯（Jack C.Francis）认为：你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯教授的这个观点用在教师身上再贴切不过。想要发展，民办高职就必须带动教师的发展，组织与个人利益达到相对平衡，才能降低教师的流动率，留住更多的骨干教师和优秀教师。
3 绩效管理应该是学校与教师的双赢
通过绩效管理过程，学校将组织、部门、个人的绩效战略性的结合，尽量降低教师的对绩效管理逆反心理，不断的提高教学质量与管理水平，达到学校的愿景和发展计划。
通过绩效管理过程，关注教师的个人成长，提供一个制度环境去引导教师不断提升综合素质、专业化水平，即使在民办高职依然可以获得较高的劳动报酬和社会声誉。最终使教师也成为绩效管理的受益者。
骨干教师和优秀教师的流失，是民办高职巨大的损失，影响了一部分民办教育举办者对待教师培养上的态度，因此便陷入恶性循环，目前来看很难解决，也是中国民办高职发展道路上无法避免之痛。但不能因此，就把学校的发展跟教师的个人发展对立起来，甚至在管理上完全放弃教师的个人发展。明确战略思路，把人才的发展作为第一要义，从长远来看，必定会给学校和教师都带来双赢。
参考文献：
[3]吴辉.高校人力资源绩效考核流程与体系构建[J].天津市经理学院学报，2011
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