公立医院的内部控制问题的探讨 公立医院的内部控制问题的探讨 公立医院的内部控制问题的探讨
摘要:内部控制制度作为规范管理、提高会计信息质量的重要手段,已愈来愈为会计理论界和实践界所重视。为加强公立医院的内部控制,探讨公立医院内部控制问题,本文针对公立医院内部控制现状,提出建立由医院内部行政控制和财务控制相结合的一系列制约机制、措施和程序。
关键词:公立医院;内部控制;问题探讨
近年来,随着医疗卫生体制改革的不断深化,特别是加入WTO后我国将逐步开放医疗服务领域,医疗市场竞争加剧,公立医院要生存、求发展,就必须对医院的运行机制进行调整、改造、改善,建立健全符合公立医院自身特点的内部控制制度。优化卫生资源配置,降低成本,提高质量、效益和效率,最大限度地满足人民群众的医疗卫生需求,同时也促进公立医院事业发展,最终实现医患双赢。
一、公立医院内部控制的概念
公立医院内部控制是指公立医院为了保证医疗业务活动的有效进行,保护公立医院资产的安全和完整,保证财务收支合法,会计信息真实,防止、发现、纠正错误与舞弊,组织和考核经济活动,提高工作效益和经济效益,在公立医院内部所采取和建立的各种措施和办法的总称。其实质是通过制度约束,进行内部控制。公立医院内部控制是现代医院管理的重要组成部分,处于管理的中心地位。
二、公立医院内部控制存在的问题
1、近年来,医院由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象较为严重
如常规性的印单(票)分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实;会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持;人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、隐瞒或虚报收入。医院门诊和住院收费员的日收入报表未及时报送,少报、迟报收入的违法违纪现象时常发生;医院未足够重视实物管理导致账实不符等。
2、缺乏必要的成本控制
目前,公立医院虽根据自身管理需要,借鉴企业成本核算经验和做法,开展成本核算,但是,许多医院还仅停留在科室成本核算上,尚未建立成本考核指标体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系。医院无统一的、标准的成本定额,医院之间成本没有可比性,医院成本控制没有统一的标准和依据。“算成本分奖金”的观念导致了某些医院的超前分配,制约了医院事业。
3、医院信息系统内部控制薄弱
随着财务管理软件和医院HIS系统在医院的普及与应用,医院的会计工作发生了重大变化,使得原手工会计核算模式下的内部控制制度部分将失去作用,因此如何重新设计内部控制环节,建立科学严密的内部控制制度,保证会计数据安全显得十分必要。而目前公立医院对于信息化管理条件下的内部控制认识不足,存在着体系不全、控制不力的现象
4、预算编制草率,预算执行失控
有些医院预算编制由财务部门闭门造车,没有深入调查研究,分析医疗市场变化,而是依据上年的决算数据加加减减而成,没有细化到具体项目和具体执行部门,也没有对预算进行可行性论证。由于预算编制的缺陷,造成了执行预算时脱节,削弱了其约束力。医院的预算管理大多流于形式,预算执行主观随意性很大,资金运营效率较低,使预算执行失控。
三、公立医院内部控制的建设
1、建立会计系统控制程序
建立医院经济活动和经济业务处理的操作程序,使医院经济业务处理规范化、标准化,保证会计信息的真实可靠。医院要按照《会计法》和《医院会计制度》建立会计账册,正确设置和使用会计科目。建立严密的原始凭证传递程序,明确原始记录填制人、审核人的责任。建立账务处理程序制度,各项会计事务按规定及时办理手续,进行会计核算,各类凭证内容完整,手续齐备,登记会计账簿符合要求,会计报表内容齐全,报送及时,做到账证、账账、账实、账表相符。
2、实施成本控制,应着重加强的几方面工作
(1)医院领导要把成本控制列入医院重要议事日程,树立成本效益观念。
(2)开展医疗成本预测,掌握未来的成本水平及其变动趋势,使医院管理者能够选择最佳方案,做出正确科学决策,有效地控制医疗费用的增长势头。对大型医疗设备的购置、大型基建项目的开展以及引进新的诊断治疗手段等进行可行性分析,将投资回收期、净现值、折旧率等成本评价指标与成本预测值进行对比分析,考查投资效益。
(3)调节与控制科室成本,提高医院的整体效益。建立和完善各项费用的开支标准与审批制度,有效地减少不必要的开支。同时,建立健全各种物品的领发、核对制度,通过对各种医用卫生材料实行消耗定额管理来控制医用卫生材料的成本费用增长;通过预算制度限定各科的业务费用、办公费用,对科室的部分费用实行经费包干,使科室的一些可控费用的消耗得到控制。
(4)降低人员费用,应深化人事制度改革,建立双向选择的用人机制,制定合理的人员配置定额,最大限度地调动人的潜能。防止因人力资源配置不当造成不必要的资源耗费。
(5)推行药品、卫生材料等公开招标采购,降低采购成本。杜绝采购中的不正之风。
(6)提高医院技术效率,通过技术进步的技术创新提高治愈率,加快床位周转率,提高医生、护士的工作效率和效果。
(7)推行公立医院后勤服务社会化。如清洁卫生社会化、食堂经营社会化、保安工作社会化等,减轻医院的负担。
3、医院信息系统控制
医院信息系统(HIS)作为医院现代化管理的标志之一,已经在各公立医院普遍实施,并向广度和深度发展。信息系统下的工作人员要有明确的岗位和职责分工,应设置系统数据管理员、系统维护员、操作员和审核员、记账员、会计档案管理员等岗位,各岗位按不相容岗位加以分离的原则给予授权,各操作员之间权限明确且要相互制约。未经授权的人员不得操作系统软件,不得进入、操作相应的功能模块,以达到相互牵制、相互制约、预防或减少错误和舞弊发生的目的。
对于会计业务的处理流程,在会计软件中设计防止重复操作、遗漏操作和误操作的控制程序,违反操作规程和操作时间应及时予以提示和制止;建立操作日志制度。计算机程序中应对所有操作留有记录,包括操作时间、操作者、操作内容等。对已记账和已记账业务设置不可修改或逆操作程序。要修改必须通过编制记账凭证冲正或补充登记来更正。加强内部牵制、内部审核,从而减少病人费用差错率。
4、预算控制是公立医院内部控制制度的主要方法之一
医院预算控制是为了实现医院既定的经营发展目标,通过编制医疗经营活动、投资活动、现金流量等预算,并以医院内部控制来保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。公立医院应加强预算管理,使其对医院经济运行产生强大的约束力,首先必须更新预算管理观念,使预算管理成为全局性财务管理行为和理念,通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。其次,收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出,要正确处理好需要与可能的关系,分清轻重缓急,把有限的资金安排到最需要的地方;要坚持勤俭办事业的原则,开源节流,增收节支,挖掘内部潜力,努力提高资金使用效果。预算编制要细化到部门、项目,并具有较强的操作性和可控性。完成了医院年度预算的编制,不等于实现了全面预算控制,重要的是预算的执行和监督、协调和控制。预算执行过程中总会有偏离甚至有较大的出入,应及时执行预算分析评估,把预算执行情况与医院经营状况有机地联系在一起,避免“编一套、做一套”。
四、结束语
在医疗卫生事业中起主导作用的公立医院从计划时期遗留下来了大而全的模式,冗员多,负担重,资源已经处于低效率使用状态。加入WTO后,公立医院已被推向竞争日益激烈的医疗服务市场。公立医院的管理层应意识到有效内部控制对医院事业的发展至关重要。加强公立医院内部控制,从而为人民提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗保健服务,促进医疗卫生事业的健康、持续发展。
